當下，企業(yè)之間的競爭主要集中在哪個方面？“企業(yè)供應鏈與供應鏈之間的競爭。”國際供應鏈理事會（SupplyChainCouncil，下稱“SCC”）大中華區(qū)執(zhí)行總裁詹斯敦（SheltonChan）說。
當蘋果和三星在智能手機業(yè)務上的“白刃戰(zhàn)”愈發(fā)激烈時，競爭已經(jīng)遠不只是發(fā)生在這兩大品牌之間的較量了。
三星最為人所知的是強大的垂直整合型供應鏈，這家堅持自己經(jīng)營絕大部分業(yè)務的企業(yè)近年來在做的事情是導入先進的IT系統(tǒng)來管理供應鏈，提高整個鏈條的透明度并獲取靈活性；蘋果走的則完全是另一條路，不僅在硬件領域篩選來自全世界的供應商，還通過一部手機整合了App服務背后的數(shù)百家軟件商或其他服務公司。
很難定論，誰可以贏得這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。但可以肯定的是，誰的供應鏈創(chuàng)新越快、平臺更加高效靈活，其勝算也相應地越大。
中歐國際工商學院運營及供應鏈管理學教授趙先德認為，供應鏈平臺的創(chuàng)新設計是現(xiàn)代化企業(yè)競爭的關鍵，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也因此受到了顛覆和重塑。
“很多大型跨國公司已經(jīng)有理論指導下成熟運作的平臺了，國內企業(yè)的創(chuàng)新平臺設計則來自于自己的摸爬滾打。雖然路徑不一樣，但可以說是殊途同歸。”趙先德說。
平臺設計
東北亞煤炭交易中心（下稱“東煤交易”）董事長李洪國認為“過去3年多時間我們就像在沼澤地里跋涉，現(xiàn)在公眾對供應鏈平臺的關注和了解都在迅速增加，我們的路也越走越順暢了。”
2010年，東煤交易平臺上線，其商業(yè)邏輯可謂極具顛覆性：用互聯(lián)網(wǎng)技術改造傳統(tǒng)煤炭交易的供應鏈，搭建開放的服務平臺使中小、小微客戶可以直接接觸貨源，從而大幅降低成本。
李洪國坦承，東煤交易在模式普及上遇到了一定阻力：“從籌建到現(xiàn)在，東煤交易經(jīng)歷了5年時間，可分為兩大階段。前三年都是第一個階段，雖然我們覺得自己方向很清晰，但在做的過程中收到的回應并不多、發(fā)展速度也很慢。”
但在此過程中，李本人一直堅持用互聯(lián)網(wǎng)思維來設計平臺上的煤炭交易產(chǎn)品，他把這種操作方式稱作“C2B”（customertobusiness，消費者對企業(yè)）。
“在這個過程中，我們會首先對客戶進行大中型或中小微型的細分，并針對零售、貿易和批發(fā)等不同環(huán)節(jié)進行設計，之后就產(chǎn)生了不同類型的電子商務產(chǎn)品，由它們來針對各自的細分客戶群。”
例如，2013年9月東煤交易推出了“東煤超市”，專門針對客戶小批量、多批次的采購，并且能將采購成本降低15%。還有一種提供煤炭預售的產(chǎn)品類型叫做“東煤短長協(xié)”，主要針對一個月以上、六個月以內、預買預售的煤炭交易，核心客戶群體是以生產(chǎn)商為主的擁有穩(wěn)定貨源的企業(yè)。2014年度最后一期東煤月度交易會在12月25日召開，其中賣方短長協(xié)交易量達到310.6萬噸，首次上線的買方短長協(xié)則有了2次投標。
隨著市場的不斷發(fā)展，東煤交易的產(chǎn)品設計和商業(yè)模式也開始得到上下游企業(yè)的認可。李洪國透露，目前東煤交易線上會員總數(shù)超過2萬，企業(yè)會員達1600余家。
東煤交易董事長李洪國認為，當煤炭這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走到今天這樣一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的時候，企業(yè)只有兩種選擇，一種是做像阿里巴巴一樣的建設平臺者，另一種是順勢而為，做與阿里共同成長起來的電商。東煤買方短長協(xié)的上線，其本質是建立標準現(xiàn)貨模式。“通過線上投標、競價等方式，改變煤炭行業(yè)從前在交易過程中的不確定因素，從小圈子、熟人生意變成標準化交易，具有契約精神，更高效、透明。”他說。
通過賣方煤炭集采預售和買方煤炭競價招標，東煤旨在打造一個基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的創(chuàng)新煤炭交易模式，將煤炭交易、物流、交付、金融、結算等供應鏈流程環(huán)節(jié)標準化鎖定的一站式服務。有效解決了傳統(tǒng)長協(xié)交易和隨機交易雙方缺乏信任，交易不透明、執(zhí)行不確定和流程不標準等諸多問題。
顛覆產(chǎn)業(yè)
針對供應鏈平臺進行創(chuàng)新設計的企業(yè)都可被稱為行業(yè)中的“盜火者”。以東煤交易為例，雖然其交易量在全國煤炭交易市場稱得上是微乎其微，但其更深遠的意義在于“蚍蜉撼樹”，即用全新的煤炭交易方式打破暗箱、在陰霾縈繞的煤炭市場中撕開一道口子。
李洪國認為：“過去的供應鏈都是推送式的供應鏈，特別長而且不靈活，在倉儲、物流、采購、金融等每個環(huán)節(jié)都增加了成本，煤炭到小微客戶的手上就非常貴了。我們希望借鑒團購、大宗商品預售的方法對過去傳統(tǒng)的從生產(chǎn)到批發(fā)、零售的串聯(lián)式流程做顛覆式的創(chuàng)新，把這種串聯(lián)式的流程打開，讓消費者和上游直接溝通，使整個供應鏈變短，從而大幅降低成本、提升效率。”
他舉了個例子：以4500卡標準煤為例，其市場價約為650元/噸，而在“東煤超市”的掛牌價僅為465元/噸，“我們的平臺使交易透明化，成本最多可以下降20%，而這會直接反映到價格上”。
與此類似，尚品宅配的平臺不僅可以讓消費者“定制”和自己房型相適應的家具產(chǎn)品，并且價格與成品家具相比也要便宜20%左右。紅領集團更是宣稱可利用自己龐大的人體數(shù)據(jù)庫“讓定制服裝進入尋常百姓家”。
李洪國的下一個目標是供應鏈金融。2014年年初，東煤交易母公司泰德集團成立了泰德金融控股有限公司，欲為平臺商的中小微企業(yè)提供資金服務。
“這些平臺就像一條長長的繩索，串聯(lián)起包括供求雙方、物流、金融等在內的產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)，很大程度上起到了顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的作用。在這個生態(tài)圈中，任何人都無法獨善其身，只有生態(tài)圈健康、有序，鏈條上的每一環(huán)才能最大獲益。”趙先德總結道。
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