萬科將物流地產(chǎn)分拆運作的消息并沒有給6月的市場帶來太多的震撼——但對于萬科這樣量級的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型的攻堅期邁出這樣一步，絕非一顆閑棋冷子。
中國指數(shù)研究院近日發(fā)布了《2015上半年品牌房企銷售業(yè)績排行榜》：1~5月，全國商品房銷售額為24409億元，截至6月30日，銷售額超過50億的企業(yè)達到69家，銷售額共計12116億元，約占全國市場份額的35%。其中，萬科以1056億銷售額毫無懸念的的再次拿下“半程冠軍”。
與此同時，萬科轉(zhuǎn)型似乎也找到了一些方向：在5月份銷售業(yè)績報告中，萬科首次披露，公司未來將在住宅和傳統(tǒng)商辦地產(chǎn)之外，積極拓展消費地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)以及地產(chǎn)延伸業(yè)務，而萬科相關(guān)負責人同時表示，物流地產(chǎn)是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務重點方向之一，公司已成立物流地產(chǎn)公司負責相關(guān)業(yè)務內(nèi)容，并將引入美國黑石等投資者共同開發(fā)相關(guān)業(yè)務。
相對于聯(lián)想控股登陸港交所、“互聯(lián)網(wǎng)+”走紅以及天天上演“恐怖片”的中國A股，萬科將物流地產(chǎn)分拆運作的消息并沒有給6月的市場帶來太多的震撼——但對于萬科這樣量級的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型的攻堅期邁出這樣一步，絕非一顆閑棋冷子。
市場：金礦待掘
和萬科一樣，幾乎所有人都相信，物流地產(chǎn)領(lǐng)域是一片藍海。
電子商務的發(fā)展正在給物流業(yè)帶來旺盛的需求，根據(jù)中國物流協(xié)會的數(shù)據(jù)，目前中國人均倉儲面積僅為美國的1/12，這意味著剛剛躍居世界快遞業(yè)務量第一位的中國市場物流地產(chǎn)缺口的巨大。而在過去五年中，北京的高檔住宅、購物中心、寫字樓的投資回報率分別為2.6%、5.0%、4.8%，物流設施的投資回報率則高達6.5%，優(yōu)質(zhì)物流設施達到8%以上。
來自中國市場份額第一的物流地產(chǎn)巨人普洛斯的市場數(shù)據(jù)顯示，在未來15年內(nèi)，中國的物流倉儲面積將達到24億平方米，其中現(xiàn)代化物流設施的市場規(guī)模將超過2.5萬億美元——據(jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，過去的兩年里，流向物流地產(chǎn)的熱錢大約在600億人民幣，差距顯而易見。
物流地產(chǎn)，確實是一塊誘人的蛋糕。
但是對手們同樣強大：從2011年開始，京東、蘇寧等電商就先后通過重資產(chǎn)布局物流倉儲，而綠地、富力、復星、萬通等開發(fā)商也同樣對物流地產(chǎn)領(lǐng)域增強了布局。更大的壓力來自于外資。據(jù)公開資料顯示，外資已基本在國內(nèi)物流地產(chǎn)形成半壟斷的格局，普洛斯2002年入華至今，已在35個城市擁有1180萬平方米的物業(yè)面積，占據(jù)著超過60%的市場份額?，F(xiàn)如今，中國物流地產(chǎn)的十強之中，并沒有中國企業(yè)的身影。萬科，登上的已經(jīng)算是末班車。
物流地產(chǎn)的利潤不像是住宅地產(chǎn)或售賣型工業(yè)地產(chǎn)那樣顯而易見。它的開發(fā)周期和投資周期會比較短，持有周期比較長，物流地產(chǎn)回報周期一般是10年，唯有具備雄厚資金實力的企業(yè)才有能力參與。
但對于萬科而言，這似乎不足為懼。氣勢洶洶的中國地產(chǎn)業(yè)老大在這一次撤部立司、分拆物流地產(chǎn)業(yè)務之前，已經(jīng)公開宣稱2015年計劃開發(fā)超過100萬平方米的物流物業(yè)，這已經(jīng)可以在現(xiàn)在的物流地產(chǎn)業(yè)內(nèi)坐上第二把交椅。
市場遠大，錢途美好，物流地產(chǎn)會成為萬科在未來的轉(zhuǎn)型方向么？
伙伴：榮耀與貪婪
美國的黑石被萬科高調(diào)的推上自己在物流地產(chǎn)合作伙伴的位置，讓市場不得不再一次從根本上審視這一輪的萬科轉(zhuǎn)型。
這不能不讓人想起另外一家曾經(jīng)被萬科視為榜樣的美國公司——帕爾迪房地產(chǎn)開發(fā)公司，從來都是國際地產(chǎn)界不可或缺的要素。這家美國最大的房地產(chǎn)商所創(chuàng)造的連續(xù)56年的盈利紀錄，為自己贏得了全球無數(shù)擁躉，萬科正是其中之一。
專注于住宅市場、號稱讓消費者“從搖籃到墳墓”都選擇自己的帕爾迪曾經(jīng)在各方面都是萬科模仿的對象。
以財務運作為例：現(xiàn)代企業(yè)財務通常認為，股東認可的盈利方式應當是：凈資本回報率=銷售凈利潤x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率x財務杠桿——帕爾迪選擇了在財務杠桿安全的情況下提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這在重資產(chǎn)運營的地產(chǎn)行業(yè)中為首創(chuàng)。萬科在財務上正是模仿帕爾迪這一模式才能夠得以在國內(nèi)激烈的競爭中脫穎而出。對于萬科而言，高周轉(zhuǎn)率來自于對于行業(yè)的深刻理解和對土地儲備的控制得當——從某種意義上而言，在模仿與學習的過程中，帕爾迪已經(jīng)成為萬科精神上的伙伴，將帕爾迪作為榜樣，同樣也意味著萬科的榮耀與驕傲。
但是時至今日，這家在萬科年報中多次提及的榜樣級企業(yè)，正在被萬科遺忘。王石在多種場合下宣稱萬科只做地產(chǎn)開發(fā)，不持有商業(yè)地產(chǎn)的歷史已經(jīng)被今天的事實顛覆。“目前，萬科正從產(chǎn)品提供商向城市配套服務商轉(zhuǎn)變。為了實現(xiàn)這個定位，萬科不得不做商業(yè)地產(chǎn)，除了滿足居民日常生活需要的社區(qū)商業(yè)領(lǐng)域，未來也可以考慮經(jīng)營垃圾場。”去年此時，萬科轉(zhuǎn)型伊始，掌門人郁亮已經(jīng)為顛覆埋下了伏筆。
曾經(jīng)的榜樣被摒棄，能看出萬科破釜沉舟的變法之志、改革之心，但新的伙伴卻是被“特意提及”的黑石集團，這就頗值得玩味。
美國黑石，這家1985年由四個人湊了40萬美元成立于華爾街的小型并購公司，今天已經(jīng)成為全球最大的另類資產(chǎn)管理公司和私募股權(quán)之王。投資回報率傲視華爾街的黑石集團在2014年的獲利中有半數(shù)左右都來自于房地產(chǎn)，通過購買從美國獨棟房屋到受沖擊的歐洲商業(yè)地產(chǎn)，房地產(chǎn)已經(jīng)超越私募股權(quán)，成為黑石最受矚目和賺錢的業(yè)務。
目前分析師們的共識是，黑石主要的角色還是財務投資人——雙方合資成立項目公司，萬科全權(quán)負責操盤。萬科會長期運營管理物業(yè)，但不一定會長期持有。在客戶穩(wěn)定、資金收入穩(wěn)定之后，他們會采取證券化的方式退出，也就是將物業(yè)放到境外或者國內(nèi)的REITs市場上。
中國地產(chǎn)龍頭攜手美國投資巨人，強強聯(lián)合開發(fā)藍海市場——這筆擁有多個市場興奮點的生意看上去無比美好。但是，不容忽視的事實是，私募股權(quán)基金和資產(chǎn)管理機構(gòu)黑石集團和房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪，擁有完全不同的企業(yè)基因。從專注的開發(fā)者到嗜血的資本玩家，萬科選擇了完全不同的兩種合作伙伴。
已經(jīng)有分析師看出了其中的“貓膩”，“基于物流地產(chǎn)特有的商業(yè)屬性，即便打算與萬科長期合作，黑石嗜血的本性也不可能局限于一個項目，更大的可能是，萬科拿地—黑石籌錢，冠以萬科物流園的名字、黑石基金管理運營的名義，然后，由黑石想辦法將其運作出售。”來自中國最大的房地產(chǎn)信息綜合服務商克而瑞研究中心的分析師朱一鳴如是說。
倘真如此，那么物流地產(chǎn)對于萬科的意義，將遠沒有其自己表態(tài)和市場預期的那樣，成為變法轉(zhuǎn)型之路上的里程碑式布局，甚至對于萬科未來的戰(zhàn)略亦是無足輕重——所謂種瓜得瓜，以投資收益為戰(zhàn)略目標的布局，定然以收獲投資利潤為第一目標，其內(nèi)外都已經(jīng)被貼上了醒目的“賣”字，待價而沽。
未來：搖錢樹OR里程碑？
當下，觀察家的聲音鮮明的分成了兩派：一方認為，萬科將在未來一段時間內(nèi)集中力量主攻物流地產(chǎn)，將其打造成為除住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)之外的又一支柱性產(chǎn)業(yè)，在掘金這一藍海的同時，豐富企業(yè)的運營內(nèi)容，同時，物流地產(chǎn)也能夠在帶來豐厚長遠回報的同時提升萬科的抗風險能力，必將成為萬科轉(zhuǎn)型的先鋒；而另一方的意見更為直接——既然能賺快錢，又有了最精明的“銷售員”黑石輔佐，萬科一定會選擇打“閃電戰(zhàn)”，實現(xiàn)利潤的最大化，成為企業(yè)新的搖錢樹。
無論是“改革先鋒”，還是“搖錢樹”，均是建立在萬科能夠玩轉(zhuǎn)物流地產(chǎn)的前提之下，但就目前的形式而言，除了競爭對手實力強勁之外，更大的挑戰(zhàn)來自萬科自己。
必須承認，現(xiàn)在物流地產(chǎn)領(lǐng)域，普洛斯等國際品牌公司的表現(xiàn)更為卓越，并非進入更早，而是他們有成熟的管理技術(shù)和手段。真正的物流地產(chǎn)是一個高科技產(chǎn)品，不僅對產(chǎn)品本身的專業(yè)化水準有極高的要求，還需要打破供應鏈管理等方面的核心技術(shù)壁壘。
不同于住宅和商業(yè)地產(chǎn)，以自持為主的物流地產(chǎn)同樣也更加考驗客戶與開發(fā)商之間的黏性，后期的運營和管理比前期開發(fā)更為重要。因此，對于萬科而言如何精準地找到客戶是最大的難題.
在中國市場，聯(lián)邦速遞、亞馬遜、UPS和DHL都是普洛斯的客戶，嘉民的則有順豐、宜家和迪卡儂等。除非萬科具有明顯的租金和服務優(yōu)勢，否則很難讓這些最具購買力的客戶轉(zhuǎn)投萬科，而如果沒有這些大租戶撐腰，萬科無論如何提升“輕資產(chǎn)運營”的效率，也很難在這一領(lǐng)域有所作為。
所以，萬科面前的實際上是一道選擇題：選項A，利用自己的拿地能力與黑石的資金實力，以“建-售”為手段，以投資回報率為目標，發(fā)揮物流地產(chǎn)的“搖錢樹”作用——萬科將因此擁有更為亮麗的財務數(shù)據(jù)，即便失敗，也不傷其筋骨；選項B，集中注意力做物流地產(chǎn)業(yè)的“土豪新人”，將技術(shù)、管理、客戶等壁壘逐一攻克，以壓倒性的資金優(yōu)勢與土地運作經(jīng)驗做基礎，押寶物流地產(chǎn)會成為自己的新支柱——這將成為萬科轉(zhuǎn)型布局中具有里程碑意義的一筆，但一旦無法跨越上述障礙，則有可能將企業(yè)拖入泥淖之中，傷筋動骨。
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