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一、應(yīng)用企業(yè)簡介

某集團股份有限公司是中央企業(yè)的控股子公司，是國家重點支持的全國性行業(yè)企業(yè)之一。

集團公司構(gòu)建了以水泥系列產(chǎn)品為主，發(fā)展商品混凝土和骨料，延伸上下游的產(chǎn)業(yè)鏈格局，實現(xiàn)了由單一生產(chǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營、兼并重組和資本運營綜合一體化的轉(zhuǎn)變。2014年產(chǎn)能達到2800萬噸，年商品混凝土產(chǎn)能超過585多萬立方米，總資產(chǎn)超過120億元。

公司先后榮獲“五一勞動獎狀”、“科技進步獎”、“全國文明單位”、“全國建材百強企業(yè)”、“中國企業(yè)信息化500強”、“水泥行業(yè)信息化和工業(yè)化融合示范企業(yè)”等榮譽稱號。站在新的起點上，公司將向著“十三五”末水泥產(chǎn)能達到4500萬噸、商砼產(chǎn)能達到1200萬立方米、余熱發(fā)電裝機容量達到190MW的戰(zhàn)略目標努力奮進。

二、企業(yè)在實施信息化之前存在的問題

隨著集團的跨越式發(fā)展，截止2015年4月，已建成15家水泥產(chǎn)銷基地、9家商砼基地，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，傳統(tǒng)的采購供應(yīng)管控模式漸漸不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和快速發(fā)展的要求，特別是在采購業(yè)務(wù)中缺少統(tǒng)一管理體系、競爭不充分、過程不透明、操作不規(guī)范、采購方法單一、監(jiān)管不到位等問題逐漸凸顯。主要表現(xiàn)在：

1.采購金額迅速增加，成本管控難度增大。2014年全年采購金額近40億元，六年時間上漲了346.36%。管控范圍由也由8個子公司增加到23家分子公司。

2.缺乏統(tǒng)一的集團采購管理體系，無法發(fā)揮集團化采購優(yōu)勢。傳統(tǒng)的采購模式中，子公司分散采購較多，集團缺少統(tǒng)一的集約化采購體制和管理機制，集約化采購的優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

3.信息資源無法共享，缺乏有效管理抓手。集團內(nèi)部系統(tǒng)信息不暢，資源無法集中、共享，各子公司之間重復(fù)采購、重復(fù)儲備現(xiàn)象比較普遍，從而導(dǎo)致倉儲庫存資金占用量大，采購成本居高不下。

4.采購過程不透明，業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。受傳統(tǒng)采購方法與手段的制約，內(nèi)部采購業(yè)務(wù)難免存在業(yè)務(wù)不公開、流程不透明、操作不規(guī)范及人為干擾等現(xiàn)象，雖然一直在加大監(jiān)督管理力度，但效果不是很明顯。

5.競爭機制不充分、招標范圍未全部覆蓋。受地域限制，集團供應(yīng)商以區(qū)域貿(mào)易供方為主，且各子公司供應(yīng)商相對比較固定，外部供應(yīng)商入圍門檻較高，導(dǎo)致供應(yīng)商之間競爭機制不充分。另外，傳統(tǒng)的招標業(yè)務(wù)未將大宗原燃材料、工程外包、物流運輸、外委勞務(wù)等業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的招標采購管理體系，對降低采購成本形成了制約。

6.需要從“以招代管”提升為科學體系的集約采購管控。2010年下半年，集團建立“招標網(wǎng)”，通過加強集團年度招標及日常招標工作，取得了顯著的效果，但仍存在較大的局限性，未能實現(xiàn)對采購全品類、全流程的有效閉環(huán)管理。

三、核心建設(shè)內(nèi)容

集團委托北京一采通信息科技有限公司進行采購集約化系統(tǒng)設(shè)計，一采通公司專注企業(yè)采購領(lǐng)域的B2B，15年的集團集約化采購管理經(jīng)驗，有著完整的集約化采購咨詢方法體系，幫助多種集約化形態(tài)的集團取得成功，是這個領(lǐng)域行業(yè)覆蓋最廣、客戶數(shù)量第一、專業(yè)程度最高的采購服務(wù)商。雙方成立項目組，從管理體制、機制、電子化設(shè)計、供應(yīng)商管理設(shè)計等方面，共同梳理，形成了一個完整地、體系化的設(shè)計方案。

1.集中統(tǒng)一的采購管控體制。

集團實行以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購、規(guī)范化管理有機結(jié)合的管控機制，總部物流供應(yīng)部作為歸口管理部門，對所有物流、采購、招標業(yè)務(wù)進行集中統(tǒng)一管理，履行采購計劃審批、采購方案審定、集團化采購的組織與實施、合同監(jiān)督等職責，子公司及歸口業(yè)務(wù)管理部門按要求開展權(quán)責內(nèi)的采購業(yè)務(wù)，接受各方監(jiān)督。

2.科學理性的采購運行機制。

以流程化、規(guī)范化、集約化、科學化為管理目標，重新梳理了業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了業(yè)務(wù)操作手段，細化了流程節(jié)點，建立了從采購計劃上報、逐級管控審批、集中與分散采購、網(wǎng)上公開招標、隨機抽取專家評標、合同上網(wǎng)監(jiān)督、物資驗收入庫、倉儲物資共享調(diào)撥等環(huán)環(huán)相扣的采購運行機制。

針對技改程、服務(wù)類采購，以科學管理、統(tǒng)一管控為原則，指定統(tǒng)一歸口業(yè)務(wù)部門，理順業(yè)務(wù)流程，加強管控。

3.公開透明的電子化采購交易平臺。

以“采購電子化、管理信息化、信息集成化”為原則，將采購業(yè)務(wù)全流程嵌入采購交易平臺實施，業(yè)務(wù)過程公開透明，結(jié)果永久可追溯。同時將供應(yīng)商管理考評、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、權(quán)限審批等關(guān)鍵點也嵌入采購平臺，實現(xiàn)了流程的強制性。采購交易平臺系統(tǒng)還與ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)實現(xiàn)了互聯(lián)互通，實現(xiàn)了信息的高度集成和全面共享。

4.基于供應(yīng)鏈思維的供應(yīng)商管理機制。

結(jié)合采購交易平臺的建設(shè)，建立面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)商全生命周期的閉環(huán)管理環(huán)境，通過對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)源的尋找和發(fā)掘，突出戰(zhàn)略供方與生產(chǎn)供方的選擇，加強對中標供應(yīng)商的扶持培育。將管理重心轉(zhuǎn)向預(yù)備供方篩選和合格供方績效評價，逐步建立完善優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商庫。減少不合理的中間貿(mào)易商，增加實力強、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)上游供方。

5.互通有無的資源共享機制。

為最大限度實現(xiàn)資源高效利用，避免因信息不通造成采購成本上升，集團層面建立資源共享機制，通過定期組織供應(yīng)商、承運商考評，促進優(yōu)質(zhì)資源系統(tǒng)內(nèi)部的互通共享。同時，通過倉儲信息共享、實時跟蹤，對各子公司儲備的物資實行“集中儲備、共享調(diào)撥”，避免了重復(fù)采購、重復(fù)儲備的現(xiàn)象，大幅降低了庫存資金占用。

四、主要做法

（一）堅定不移的推進采購改革，構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購管控體制。

1.理順管理架構(gòu)。

為了改變各子公司管控分散、采購分散、監(jiān)督分散的局面，集團成立物流供應(yīng)部對物流、采購、招標、倉儲業(yè)務(wù)進行集中統(tǒng)一管控。物流供應(yīng)部下設(shè)物流管理處、采購管理處、招標中心，分別履行業(yè)務(wù)監(jiān)管職能。

物流管理處對公司物流業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)監(jiān)管，負責物流成本控制與規(guī)范運行，物流資源的整合協(xié)調(diào)，并對倉儲業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)監(jiān)管，優(yōu)化資源配置，合理控制庫存，建立物資集中儲備與共享調(diào)撥機制；采購管理處負責公司采購管理體系的規(guī)范運行，審定采購計劃及采購方案，協(xié)調(diào)平衡大宗原燃材料的供應(yīng)；招標中心負責招標平臺的運行及維護，建立健全招標業(yè)務(wù)規(guī)則，組織和實施公司招標業(yè)務(wù)。

針對技改、工程、服務(wù)類專業(yè)歸口采購，業(yè)務(wù)管理由建管中心、技術(shù)中心負責，招標由物流供應(yīng)部統(tǒng)一組織及監(jiān)管，同時建立對采購前、中、后的統(tǒng)一監(jiān)管、追溯機制。

 

2.修訂完善制度。

科學配套的管理制度是采購管控體制得以實施的重要支撐。修訂和完善了《物流供應(yīng)管理辦法》統(tǒng)領(lǐng)公司物流、采購、招標工作，同時為增強業(yè)務(wù)的可操作性，又制定了配套的、詳細的《物流業(yè)務(wù)實施細則》、《采購業(yè)務(wù)實施細則》、《招標業(yè)務(wù)實施細則》，相對完善的制度及細則使業(yè)務(wù)人員迅速適應(yīng)并接受，在短時間內(nèi)改變了流程混亂、職責不清的被動局面。

3.細化職責權(quán)限。

清晰的權(quán)責是采購管控體制高效運行的首要保障。按照上市公司管理內(nèi)控要求，科學劃分了物流供應(yīng)部與子公司、業(yè)務(wù)歸口部門的職責權(quán)限。

（二）全面改造傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)，建立科學理性的采購運行機制。

集中統(tǒng)一的管理體制建立，迅速改變了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“分散采購”、“一竿子插到底”、“一單一操辦”的被動局面。但如何創(chuàng)建一種長久高效、科學合理的采購運行機制，就成了擺在面前的首要難題。經(jīng)過廣泛調(diào)研和慎重研究，決定調(diào)整管控的重心，以規(guī)范化和流程化為出發(fā)點對采購、招標業(yè)務(wù)流程進行了重新梳理。按采購管理與招標管理分開、業(yè)務(wù)實施與監(jiān)督分開、計劃上報和審批分開的原則設(shè)置了新的控制節(jié)點。以物流供應(yīng)部、子公司、招標中心三個部門為采購實施主體，采用三級審核、逐級審批的管理模式，根據(jù)部門劃分了管理重心和業(yè)務(wù)操作步驟。按權(quán)責設(shè)置了管控節(jié)點和業(yè)務(wù)操作功能，并將監(jiān)督管控貫穿于業(yè)務(wù)全過程。通過管理重心的調(diào)整，建立起了業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣、權(quán)力監(jiān)督制衡、管控重點和具體操作相結(jié)合的采購招標運行機制。

 

（三）強力推進電子化采購，創(chuàng)建全品類、全流程的電子化采購交易平臺。為集團采購管理提供有力抓手。

1.統(tǒng)一流程，搭建電子化采購平臺。

集團要求“全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程管控、全閉環(huán)管理、全方位監(jiān)督、全陽光操作”為新采購交易平臺的建設(shè)目標，以 “管理規(guī)范化、決策科學化、效率最優(yōu)化、效益最大化”為原則，將采購業(yè)務(wù)全流程嵌入采購交易平臺實施。一采通專家針對企業(yè)采購不同品類的需求計劃、成本構(gòu)成、供需關(guān)系、市場形態(tài)、物流特征、專業(yè)特點，逐一加以分析，指定對應(yīng)的流程和管控策略。

企業(yè)采購的不同品類

 

形成了九類集采作業(yè)模式，包括：“戰(zhàn)略采購、生產(chǎn)協(xié)議采購、生產(chǎn)當批采購、非生產(chǎn)采購、通用物資采購、工程采購、物流采購、零星采購、緊急采購”。根據(jù)集采管控方式，形成“戰(zhàn)略合同、框架協(xié)議、批次合同”等三類集采管控模式。

 

同時將供應(yīng)商管理考評、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、權(quán)限審批等關(guān)鍵點也嵌入采購平臺，實現(xiàn)了流程的強制性。采購交易平臺系統(tǒng)還與ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)實現(xiàn)了互聯(lián)互通，實現(xiàn)了信息的高度集成和全面共享。

2.強化監(jiān)督，創(chuàng)建立體化評標室。

為了給采購交易平臺創(chuàng)建一個公開透明的環(huán)境，集團公司在總部設(shè)立了總評標室,在各子公司設(shè)立了10個分評標室,評標室配備了評標專用電腦、專用電話和傳真，安裝了先進的音視頻監(jiān)控系統(tǒng)。評標專家評委以及投標人可同時通過互聯(lián)網(wǎng)及音視頻設(shè)備進行互動交流、提問、澄清、答疑、溝通、討論，實現(xiàn)了同步遠程評標，打破了時間和空間的限制，節(jié)約了大量的財力和物力，既方便了投標方，又提高了招標工作的效率。集團公司總評標室可以同時監(jiān)控各子公司所有評標室，并可實現(xiàn)遠程同步音視頻交流，所有的音視頻活動和操作記錄全過程保存，追溯性很強。紀檢監(jiān)察人員可通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)對開標、評標、授標全過程進行實時監(jiān)督。

3.規(guī)范評標，建立評標專家?guī)臁?/p>

為確保評標業(yè)務(wù)的公平性和獨立性，提高評標的專業(yè)化程度，集團專門成立了“評標專家?guī)?rdquo;，根據(jù)物資采購類別設(shè)置了6大類評標專家，目前公司共有229多名評標專家。

評標專家由各子公司根據(jù)類別推薦，集團物流供應(yīng)部組織考察審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后進入專家?guī)靺⒓釉u標，并享有規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。招標中心負責評標專家的日常管理，隨機抽取評標專家參加評標，定期組織培訓及考評工作。

4.動態(tài)考核，實行供應(yīng)商統(tǒng)一管控。

采購交易平臺的建立，為采購業(yè)務(wù)創(chuàng)建了公開透明的實施平臺，全國各地的供應(yīng)商紛紛提出準入申請。供應(yīng)商的增加改變了以往貿(mào)易商居多的被動局面，集團公司適時提出了“積極開發(fā)生產(chǎn)制造供方，適當控制貿(mào)易流通供方，大力發(fā)展戰(zhàn)略合作供方”的管理原則。招標中心對所有供應(yīng)商的準入申請進行審核，查看供應(yīng)商在招標網(wǎng)平臺上提交的資質(zhì)檔案，對其資金實力、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績等進行全面評價，審核通過的供應(yīng)商進入供應(yīng)商庫，即可申請參加投標業(yè)務(wù)。同時，對供應(yīng)商檔案實行電子化管理，以定期組織供應(yīng)商考評的方式扶優(yōu)汰劣，從而加快了供應(yīng)商的流動，吸納了一大批實力強、信譽高、服務(wù)好的供應(yīng)商資源。

（四）全面加強倉儲管理，建立互通有無的資源共享機制。

采購成本的管控不僅僅涵蓋采購計劃、采購方案、招標管理，倉儲管理也是控制采購成本的重中之重。為了將倉儲管理同集中統(tǒng)一化管理、采購運行機制、采購交易平臺有機的結(jié)合起來，主要做了如下幾項工作：

1. 建立了“倉儲管理”專欄。

通過該專欄動態(tài)反映股份公司及各子公司存貨情況，按月通報各子公司存貨變動數(shù)據(jù)及存貨結(jié)構(gòu)比例，并可實時查詢某類物資在各子公司的存儲數(shù)量，便于子公司之間集中儲備和共享調(diào)用。

“倉儲管理”

 

2.建立了定期清倉查庫機制。

為準確掌握倉儲物資的存儲情況，物流供應(yīng)部定期組織各子公司對倉儲物資進行清倉盤庫，對物資進行綜合利用，對廢舊物資按流程拍賣變現(xiàn)。隨著清倉盤庫工作的常態(tài)化，徹底摸清了家底，減少了重復(fù)采購、重復(fù)儲備現(xiàn)象，減少了倉儲物資的資金占用。

3.優(yōu)化物資結(jié)構(gòu)，確定庫存標準

為實現(xiàn)既滿足物資儲備與生產(chǎn)經(jīng)營需求之間順暢銜接，又同時降低庫存資金占用的目的，按庫存類別將物資進行了分類，根據(jù)市場供求關(guān)系確定某類物資的儲備量和儲備周期。對原煤、混合材等原燃材料根據(jù)市場價格變動情況確定庫存標準，對儲備周期長的備品備件類物資劃定庫存“警戒線”，對辦公用品、勞保、雜品及其他市場供應(yīng)充分的物資實行“零庫存”。

公司物資庫存分類表

 

五、信息化主要效益分析與評估

集團集約化采購管控體系及采購交易平臺建立以來，徹底打破了以往采購工作的被動態(tài)勢，集中管控的效果逐漸顯現(xiàn)，采購運行機制高效順暢運行，采購平臺在降低采購價格，拓寬供應(yīng)商入圍渠道方面發(fā)揮了積極有效的作用，倉儲共享機制的強力推廣進一步優(yōu)化和改善了庫存結(jié)構(gòu)，大幅降低了資金占用。

一采通采購交易網(wǎng)上線運行以來，業(yè)務(wù)范圍逐漸增大，招標增長至2014年的88.99%。

在追求采購過程陽光透明的同時，不斷強化供應(yīng)商管理手段，積極尋找發(fā)展培育戰(zhàn)略供方，擴大戰(zhàn)略框架采購范圍；逐步減少貿(mào)易供方，采取準入限制和日?？荚u相結(jié)合的方式，供應(yīng)商結(jié)構(gòu)日趨合理。

與此同時，在不斷提升大宗原燃材料進廠質(zhì)量指標的同時，采取尋根問源、拓寬渠道、招標議價等手段，大幅降低了采購價格。

1.集中采購優(yōu)勢突出，保供能力顯著增強。

按集中與分散相結(jié)合的原則，積極發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，利用一采通采購交易網(wǎng)對原煤、包裝袋、助磨劑、外加劑、耐火材料等物資由物流供應(yīng)部集中組織招標，取得了顯著的效果，為企業(yè)節(jié)約了大量的采購成本。

2015年原煤由集團組織集中采購，累計節(jié)約采購資金14494.61萬元，原煤發(fā)熱量同比提高，標準煤耗降低2.6公斤/噸。鐵質(zhì)校正材料節(jié)約資金1038萬元；氨水可節(jié)約資金389.85萬元。

2、采購平臺覆蓋業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，物流招標效果顯著

一采通采購交易網(wǎng)物資采購招標范圍逐年增加和擴大，到2014年招標范圍達到88.99%。

3、權(quán)責明確清晰，采購效率大幅提高。

集約化采購運行機制將集團集采職能部門與子公司的職責權(quán)限進行了科學合理的劃分。各子公司負責上報采購計劃，編制招標文件，集團供應(yīng)部審定采購計劃，確定采購招標方案，招標中心負責審定發(fā)布招標公告，隨機抽取評標專家，評標方法采用專家綜合評估打分或價格決標，紀檢監(jiān)察人員全程參與招標評標過程，采購業(yè)務(wù)單位根據(jù)中標結(jié)果簽訂采購合同，并將采購合同上傳至協(xié)同辦公平臺供相關(guān)部門監(jiān)督查閱。所有業(yè)務(wù)均在一采通采購交易網(wǎng)上進行，過程公開透明，權(quán)責清晰明確，采購效率較之前有了大幅提升。

4、市場競爭充分，企業(yè)形象不斷提升

隨著集團采購管控體系的逐步完善，加之供應(yīng)商對采購交易網(wǎng)的認知及認同，為雙方創(chuàng)造了互惠互利的采購交易平臺。打破了以往供應(yīng)商與承運商相對集中、甚至壟斷的局面，拓寬了入圍渠道，形成了公開、公平、公正的競爭機制；對供應(yīng)商來說，公開透明的管控體系也為他們提供了公平交易的商機和相對穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。集團采購管控體系以高效、透明、規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，向外界充分展示了中央企業(yè)及上市公司良好的企業(yè)形象。

5.采購體系日趨完善，為同行業(yè)提供了參考價值。

采購模式的構(gòu)建過程和運行效果引發(fā)了建材行業(yè)同仁的高度關(guān)注。諸多建材企業(yè)紛紛前往集團公司參觀考察，對集中管控的集約型采購管控運行機制，以及信息化與工業(yè)化融洽結(jié)合的一采通采購交易網(wǎng)系統(tǒng)給予了高度評價。