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聯(lián)泓新材料有限公司（以下簡稱：聯(lián)泓化工）作為聯(lián)泓集團的主體企業(yè)，主要從事新材料產品的研發(fā)、生產與銷售，擁有聯(lián)泓化工銷售有限公司、聯(lián)泓（江蘇）新材料研究院有限公司、江蘇聯(lián)泓科技有限公司、西藏聯(lián)泓盛錦貿易有限公司等子公司，員工近5000人。公司成立于2012年11月，以精細化工和化工新材料為主要發(fā)展方向，致力于打造行業(yè)內有規(guī)模、有影響力、有綜合競爭力的化工產業(yè)集群。

聯(lián)泓化工以產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新為驅動，“產銷研”一體化協(xié)同發(fā)展，已形成有規(guī)模、有影響力、有核心競爭力的化工產業(yè)集群。公司目前擁有甲醇制烯烴(DMTO)、聚乙烯-醋酸乙烯(EVA)、聚丙烯(PP)、環(huán)氧乙烷(EO)、環(huán)氧乙烷衍生物(EOD)等多套裝置，各套裝置均選用全球領先的工藝，各項經濟技術指標均處于行業(yè)領先水平，成為業(yè)內一流的精細化學品和新材料領域綜合型、創(chuàng)新型研發(fā)平臺；開發(fā)了非離子表面活性劑、聚醚以及封端產品超過31個系列，110個牌號，實現(xiàn)產業(yè)化的達46個，廣泛應用于建筑、日化、紡織、金屬加工、光伏、造紙、乳液合成、涂料等行業(yè)；在高性能PP、EVA專用料產品及下游延伸新產品和高性能改性工程塑料等方面不斷突破，與中國科學院等研究機構共同開發(fā)新型功能聚烯烴及相關材料。

山東立晨數(shù)據股份有限公司(簡稱：立晨數(shù)據，股票代碼：834142)，公司成立于2009年，2015年掛牌新三板，總股本1100萬股，目前在北京、濟南、杭州等地均設有全資子公司開展全國業(yè)務運營。

立晨數(shù)據主營業(yè)務為互聯(lián)網供應鏈軟件研發(fā)與銷售，物流咨詢、整合運作等服務，主要產品有面向運輸管理的三大產品：大駝隊cLMS、管車寶、司機寶和面向電商行業(yè)的“普云”系列軟件。通過大駝隊普云系列產品及配套智能硬件和生態(tài)化綜合服務體系，努力幫助用戶實現(xiàn)全供應鏈的商流、信息流、資金流和實物流融合，為用戶打造智慧、高效、協(xié)同的新一代互聯(lián)網供應鏈信息系統(tǒng)。

成立9年來，立晨數(shù)據在電商和物流行業(yè)信息化服務領域得到廣大用戶的認可和支持，SaaS產品的日活用戶已達500萬以上，在SaaS軟件服務行業(yè)積累了雄厚技術實力和行業(yè)經驗。

聯(lián)泓化工現(xiàn)有供應鏈物流包含供應、制造、銷售三大模塊，各模塊作業(yè)流程不同且程序復雜，涉及管理人員及系統(tǒng)繁雜，以新材料有限公司現(xiàn)有產品銷售物流業(yè)務流程為例：

（1）業(yè)務訂單獲取

業(yè)務部通過開發(fā)客戶獲取業(yè)務訂單，在公司業(yè)務部管理開發(fā)的NC系統(tǒng)中錄入訂單信息，包括客戶訂單內容和要求。

（2）訂單審核

業(yè)務部完成訂單錄入后，通知財務部進行訂單審核。財務部核查客戶付款情況，確保款項到賬后，則通過審核。

（3）運輸計劃生成

審核通過后，NC系統(tǒng)根據業(yè)務訂單信息生成出庫計劃，由業(yè)務員將出庫計劃導出整理后，按照OA系統(tǒng)中的規(guī)則，錄入OA系統(tǒng)，并郵件知會物流部安排貨物出庫及運輸。

（4）承運商選擇

公司物流部接到業(yè)務部的通知后，進入OA系統(tǒng)導出貨物出庫計劃，并根據業(yè)務需求及客戶個性化需求，對現(xiàn)有承運商進行評估，選擇已簽署承運合同的供應商完成訂單。

（5）貨物出庫

完成承運商選擇后，物流部將承運商信息、提貨時間、車輛信息及貨物信息知會倉庫，做好出庫準備。承運司機按照運輸訂單要求，在指定時間內進入園區(qū)倉庫提貨，園區(qū)門衛(wèi)對運輸車輛信息進行檢查，倉庫管理員對車輛信息二次審核后，完成貨物出庫及裝車。

（6）貨物運輸

出庫完成后，由司機與倉庫管理員共同確認運輸貨物品種及數(shù)量，司機與倉庫管理員在運輸訂單上簽字。園區(qū)門衛(wèi)在車輛出園區(qū)時進行車輛信息審核后放行，司機按照預定線路進行貨物運輸。

（7） 運費結算

承運司機完成運輸后，告知承運商與物流部進行費用結算。由物流部與客戶確認，核對運輸時間及貨品信息，若運輸任務完成，則通知財務部與供應商進行費用結算。

現(xiàn)有業(yè)務訂單完成過程涉及業(yè)務部、財務部、物流部、承運公司、承運司機及倉庫等多個內外部企業(yè)及部門，其流程復雜；在信息溝通及確認過程中，聯(lián)泓化工內部及對外溝通，先后使用NC系統(tǒng)、表單大師、OA系統(tǒng)及電話、郵件等通信方式，信息流轉過程如下圖所示。

（1）綜合管控能力差

公司缺乏對供應鏈物流流程的一體化管控，訂單管理、運輸、倉儲等各物流環(huán)節(jié)由不同部門單獨完成，流程管理重在內部，缺乏跨部門流程的組織協(xié)調。物流部門承接業(yè)務部門需求后，知會倉庫并選擇承運商完成訂單，僅起到信息傳遞功能，未能對整個供應鏈物流過程進行全程監(jiān)管控制，綜合管控能力有待提升。

（2）流程運作效率低

公司供應鏈物流管理涉及供應物流、生產物流、銷售物流三大模塊，各模塊現(xiàn)有流程未能有效整合統(tǒng)一，各流程由所屬模塊人員單獨操作運營，流程設置有較大差異，缺乏主管部門對各模塊物流流程進行梳理優(yōu)化，流程步驟復雜，人員崗位設置不夠合理，導致整體運作效率偏低。

（3）管理溝通成本高

供應鏈物流運作過程中，跨企業(yè)/部門之間的溝通主要依靠郵件、電話等方式，信息無法及時同步，需反復加工確認后通過兩點間互傳共享。在運輸過程中，若使用外部供應商，運輸數(shù)據無法及時獲取，業(yè)務部需物流部提供貨物運輸狀態(tài)信息，物流部知會承運商與司機確認后回復，浪費公司人力物力資源；且信息流轉過程大量數(shù)據流失，無法有效利用物流信息對公司管理決策提供輔助支持。

（4）信息孤島現(xiàn)象明顯

聯(lián)泓化工供應鏈物流管理過程中使用N/C、OA、表單大師等多套信息系統(tǒng)。這些信息系統(tǒng)由不同供應商按照各部門內部需求搭建，涉及業(yè)務部、財務部、物流部、承運商、司機等多個內外部企業(yè)及部門，系統(tǒng)功能單一。各信息系統(tǒng)之間未能做有效銜接，數(shù)據僅在部門內部使用，信息孤島現(xiàn)象明顯。

根據聯(lián)泓化工業(yè)務需求特征，在綜合分析現(xiàn)有流程所存在問題的基礎上，立晨數(shù)據充分利用立晨物流多年的供應鏈管理經驗及科學的管理方法，對現(xiàn)有供應鏈物流操作流程進行分析再造，通過物流操作信息化與信息管理流程化的方式，使用公司自主開發(fā)的全程透明化運輸協(xié)同管理系統(tǒng)“大駝隊”（基于移動互聯(lián)網和大數(shù)據技術的企業(yè)SaaS化產品，致力于為廣大貨主、物流企業(yè)提供便捷的信息管理工具、高效的物流咨詢服務以及安全的物流金融服務）基礎上，添加定制化系統(tǒng)模塊，理順操作流程，提高供應鏈物流運作效率。

（二）供應鏈物流流程再造

資源集中工作是業(yè)務流程再造的核心操作原則，通過聚類把分散的資源當作集中資源對待，將不同主體的資源當作一個統(tǒng)一整體加以集中利用，能夠極大提高資源的使用效率。

圖1 業(yè)務流程再造圖

對于聯(lián)泓化工的現(xiàn)有業(yè)務流程而言，供應鏈物流資源的分散需要通過一個物流主管機構來進行整合和綜合管理，以解決流程散斷、管理復雜、職權沖突與缺乏統(tǒng)一調度等問題。其思想基礎是從功能上進行聚類，將現(xiàn)有分散于各個管理主體（業(yè)務部、財務部、物流部、倉庫、承運商等）之中的物流功能進行統(tǒng)一管理，從而使物流業(yè)務和其它業(yè)務在管理主體層面相分離，以達到權責分明、簡化管理的目的。

第二次聚類在三個環(huán)節(jié)各自的內部進行，即對供應過程中各種原材料供應流程進行統(tǒng)一，對生產過程在制品運輸流程進行統(tǒng)一，對銷售過程的各產成品銷售流程進行統(tǒng)一，這就形成了供、產、銷的基本業(yè)務流程。物流部門將原本分布在各部門的物流功能進行綜合管理，首先要對現(xiàn)有業(yè)務流程進行初次再造，即按照新的職能集中模式，在物流部內部進行工作安排，設置好物流部與外界的流程接口。

第三次聚類則發(fā)生于供、產、銷三個環(huán)節(jié)之間，即二次再造。聚類的目的是將三大流程間的相似之處進行聚類，盡量尋求三個流程的共同點，在這樣的共同點上，可以采用相同的業(yè)務流程，進行業(yè)務流程的標準化與信息化，如三大流程可以采取同樣的承運商選擇與出庫流程，這使得物流部業(yè)務在操作層面上更加簡單。

（三）供應鏈物流管理信息系統(tǒng)設計

按照流程再造的思路和原則，為更好的改善當前業(yè)務流程存在問題，設計供應鏈物流管理信息系統(tǒng)，輔助流程再造的進行，整合供應物流、生產物流和銷售物流中的物流信息，對外部承運商、承運司機訂單完成情況進行監(jiān)控管理，將原有NC系統(tǒng)、OA系統(tǒng)及表單大師系統(tǒng)功能進行整合，打破依靠郵件、電話溝通的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)數(shù)據的實時傳輸與企業(yè)內外部及部門間的信息共享及使用。

（四）供應鏈物流流程優(yōu)化

通過使用基于“大駝隊”的客戶定制化供應鏈物流信息系統(tǒng)，由物流部對業(yè)務流程重新進行職責分工與協(xié)調管理，梳理后的業(yè)務流程如下圖所示。

 

圖2 再造后業(yè)務流程圖

供應鏈物流信息系統(tǒng)將原有表單大師、OA系統(tǒng)、NC系統(tǒng)中功能有效整合，突破郵件及電話反復溝通的障礙，使得職能分工更加明晰，業(yè)務處理流程得以縮短優(yōu)化，提升訂單處理及完成效率。

（1）審批權限變更

原業(yè)務訂單由業(yè)務部直接錄入系統(tǒng)，由財務部根據賬款結算情況審批，通過后業(yè)務部生成出庫計劃。業(yè)務流程再造后，出庫審批權限由財務部和物流部共同掌握，業(yè)務部只需操作訂單錄入，財務部審批賬款情況后，由物流部統(tǒng)籌完成貨物出庫及運輸工作，業(yè)務部和財務部可在系統(tǒng)中查看訂單完成情況。

（2）環(huán)節(jié)操作效率提升

原商品出庫時，倉庫需打印OA系統(tǒng)中的出庫單，與提貨司機從承運商處的提貨單進行對照后，對貨物數(shù)量和質量進行核查，并雙方簽字留存，單據較多管理不便。使用信息系統(tǒng)后，倉庫僅需按照系統(tǒng)通知完成備貨，并核對司機端接收的信息完成出庫作業(yè)，省去打單核對環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了無紙化作業(yè)。司機完成作業(yè)后將回單信息拍照上傳，節(jié)省回單郵寄的等待時間，加速訂單完成 。

（3）管理范圍延伸

由物流部按照業(yè)務訂單要求，結合承運商運輸能力進行承運商選擇，負責提貨及出庫計劃的制定及管理，取代原有業(yè)務部制定出庫計劃的模式；物流部將承運信息告知倉庫，做好出庫安排，全程跟蹤貨物出庫及運輸情況，統(tǒng)籌協(xié)調整體業(yè)務的正常運行。

（4）全流程監(jiān)控

物流部使用供應鏈物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)對訂單全生命周期效率的監(jiān)控管理，包括訂單信息、貨物狀態(tài)、出庫信息、在途運輸信息、司機信息、結算信息及各環(huán)節(jié)操作時效，完成業(yè)務流程中跨部門及對外部企業(yè)的橫向溝通與協(xié)調，對于各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題進行介入管理，保障業(yè)務流程執(zhí)行效率。

（5）跨企業(yè)/部門信息共享

原本僅在兩個部門間傳遞的數(shù)據，信息共享范圍擴展至整個流程的各個環(huán)節(jié)，不僅是負責全流程管理的物流部，業(yè)務部、財務部、倉庫及承運商均可獲取貨物在途實時運輸信息，跟蹤訂單完成情況。

（6）承運商考核體系建立

通過信息系統(tǒng)的數(shù)據收集分析功能，獲取承運商訂單執(zhí)行、車輛實時運輸狀況、運輸軌跡、回單上傳等信息，建立一套聯(lián)泓化工特有的承運商KPI考核體系，監(jiān)控各承運商訂單完成率、運輸及時率、回單上傳及時率、搶單成功率、客戶滿意度等指標完成情況，實現(xiàn)對現(xiàn)有供應商的綜合管理，為引入新的承運商提供決策支持依據。

（7）承運商選擇模式創(chuàng)新

聯(lián)泓化工傳統(tǒng)運輸業(yè)務多以整車運輸為主，物流部進行承運商選擇時，通常僅需根據運輸范圍選擇已簽約的指定物流承運商。隨著服務范圍的不斷擴大及客戶個性化需求的增多，希望使用零擔形式進行小批量、多批次運輸?shù)男枨蟛粩嘣黾?。而零擔需求報價模式靈活，詢價過程較為復雜，需耗費較長時間。為提高零擔需求服務能力，考慮公司業(yè)務未來發(fā)展變化趨勢，立晨數(shù)據創(chuàng)新性的在信息系統(tǒng)中，加入承運商競價的選擇模式，流程如下圖所示，突破性的解決了傳統(tǒng)詢價流程復雜，耗用時間長效率低的問題。

 

圖3 零擔競價模式

將原本分散在業(yè)務部、財務部、物流部、承運商、司機和倉庫處的供應鏈物流管理職能統(tǒng)一收歸物流部進行集中管理，重新明確各部門對供應鏈物流操作的權利和責任，保障整個業(yè)務流程運作的效率和服務質量。

（1）通過平衡集權與分權的管理方式，體現(xiàn)“分”與“合”的原則，理順管理關系，利用集中控制管理和共享服務帶來的益處，使每一個部門都充分發(fā)揮作用，達到其經營目標。

（2）建立橫向協(xié)調的機制，由物流部統(tǒng)籌全過程管理，確?？绮块T的業(yè)務流程能順利實施。

（3）職責分明。清晰定義各部門在業(yè)務流程中所扮演的角色與職能，實現(xiàn)企業(yè)內部各部門之間的定位，權責界定與劃分，明確職能部門主管的職、責、權。物流部主要負責對流程進行管理，但必須綜合其它相關部門的意見。

云計算技術的應用改變了企業(yè)調度和部署IT資源的方式，其即包含了傳統(tǒng)軟件具備的功能，又具有按需獲取計算資源、共享應用和基礎設施、靈活性好、穩(wěn)定性強等優(yōu)勢。

立晨數(shù)據為聯(lián)泓化工開發(fā)的信息系統(tǒng)使用混合云的部署模式，企業(yè)的非機密數(shù)據和應用外包給公共云，由立晨數(shù)據通過互聯(lián)網提供云服務，從而降低客戶成本；而核心和機密數(shù)據和應用采取私有云的部署方式，其基礎設施部署在企業(yè)內部，從而有效保障了企業(yè)內外部管理上的協(xié)同性，為物流部內部統(tǒng)籌協(xié)調流程運作、外部進行承運商考核管理奠定了堅實基礎。

系統(tǒng)為業(yè)務部、財務部、物流部、承運商、倉庫提供PC端登陸方式，同時為承運商和司機提供IOS及android版本的APP手機客戶端，方便承運商隨時管理車輛、司機回傳電子運單等操作。

 

圖4 信息系統(tǒng)PC端

圖5 信息系統(tǒng)手機APP端

（1）服務多元化

創(chuàng)新競價模式選擇供應商，打破原有僅以整車進行配送的方式，使得供應鏈物流服務更加多元化，幫助企業(yè)承接更多零擔需求訂單，滿足不同規(guī)模、不同類型的客戶服務需求，提升個性化服務滿足能力，從而有效擴大產品銷售范圍，提高市場占有率。

（2）資源充分利用

①物流資源：競價模式的引入，使得公司充分整合利用社會零擔物流資源，提升社會物流資源利用率，在獲取最優(yōu)零擔資源的同時，大幅降低人工詢價及議價成本，物流成本得以優(yōu)化；

②數(shù)據資源：數(shù)據資源得以跨企業(yè)/部門共享，業(yè)務流程信息得到有效收集利用，從而為管理決策提供輔助支持。

（3）管理能力增強

通過管理體系重構和流程再造，調整各部門在企業(yè)供應鏈物流管理中的權責劃分，樹立物流部在供應鏈物流管理過程中的統(tǒng)籌協(xié)調作用，從全局運作角度出發(fā)，對供應鏈物流各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控及管理，保障服務質量。改造完成后，涉及物流操作的各環(huán)節(jié)權責清晰明確，管理人員各司其職，有效推動流程運作順利執(zhí)行。同時，借助信息系統(tǒng)數(shù)據收集分析功能，建立承運商KPI考核體系，為管理現(xiàn)有供應商、引進新的供應商提供決策依據，依靠企業(yè)供應鏈服務能力的提升，更好的為客戶服務，及時有效滿足客戶需求，從而提高客戶滿意度。

（4）作業(yè)效率提升

依托供應鏈物流信息系統(tǒng)的應用，整合優(yōu)化供應物流、生產物流與銷售物流，利用標準化與信息化管理方法，有效推動與監(jiān)控各環(huán)節(jié)執(zhí)行，提升供應鏈物流作業(yè)效率。

表1 作業(yè)效率對比表

聯(lián)泓化工是我國傳統(tǒng)大型化工生產企業(yè)，該類企業(yè)通常以生產和銷售業(yè)務為核心和關注點，而對供應鏈管理的意識相對薄弱，管理方式和信息化水平相對滯后。隨著市場需求的不斷變化和業(yè)務范圍的拓展，供應鏈物流服務能力對于市場開發(fā)及客戶服務的重要作用逐漸凸顯，尤其是物流作為“第三利潤源”理念的推廣，使得聯(lián)泓化工開始關注對于供應鏈物流業(yè)務的監(jiān)控與管理。

（1）以管理體系重構為基礎

聯(lián)泓化工對供應鏈物流管理體系的調整，使得涉及供應鏈物流管理各個崗位的工作重新規(guī)范，清晰界定工作范圍與對應的權責關系，為流程再造奠定了實施基礎，是企業(yè)供應鏈管理水平得以提升的重要舉措。

（2）以信息系統(tǒng)應用為支撐

通過信息系統(tǒng)，支撐企業(yè)組織重構與流程再造，保障企業(yè)/部門間信息的流通與共享，實現(xiàn)供應鏈物流管理標準化及信息化，運用信息手段，實現(xiàn)對運作流程的監(jiān)控及調度管理，保障物流業(yè)務的順利進行。

（3）以流程優(yōu)化為目標

供應鏈物流服務的改造升級，關鍵指標是流程的執(zhí)行效率及運營質量。聯(lián)泓化工以流程優(yōu)化為目標，在組織管理變革及信息系統(tǒng)集合基礎上，對供應鏈物流流程從整體和局部兩個層面進行優(yōu)化：從整體上合并部分職能到物流部，形成集中控制管理，保障運營效率；從局部對各環(huán)節(jié)流程進行細化，規(guī)范操作步驟，使每一個角色充分發(fā)揮作用，保證服務質量。

聯(lián)泓化工業(yè)務流程再造的實施，可以作為同行業(yè)其他企業(yè)的參考，引導傳統(tǒng)生產制造企業(yè)分析思考現(xiàn)有供應鏈物流管理方式及規(guī)范化、信息化水平，發(fā)現(xiàn)管理過程中可能存在的問題，通過信息系統(tǒng)輔助，實施流程的再造及優(yōu)化，使得整個行業(yè)服務水平得到良好發(fā)展。