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一、企業(yè)概況

中國移動通信集團(tuán)四川有限公司（以下簡稱“四川移動”）于1997年7月28日正式組建，注冊資本為74.83億元人民幣，是中國移動通信集團(tuán)公司的全資子公司之一。

近年來，四川移動積極踐行“提速降費(fèi)”“寬帶中國”“精準(zhǔn)扶貧”要求，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，運(yùn)營收入列集團(tuán)第6位，增幅創(chuàng)近三年新高；服務(wù)客戶超過5000萬人，其中4G客戶數(shù)據(jù)已超3000萬人次，客戶份額持續(xù)保持行業(yè)主導(dǎo)；總基站數(shù)超15萬個，已建成中西部最大、連續(xù)數(shù)量最多的高速網(wǎng)絡(luò)，并積極推動5G在川試點(diǎn)；完成企業(yè)級大數(shù)據(jù)中心建設(shè)，為金融大數(shù)據(jù)、政務(wù)大數(shù)據(jù)等行業(yè)應(yīng)用提供數(shù)據(jù)支撐；《互聯(lián)網(wǎng)+精準(zhǔn)扶貧》榮獲工業(yè)和信息化部“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)用金獎；全年納稅額超18億元，連續(xù)15年被評為省級納稅大戶。四川移動圍繞“政府倡導(dǎo)、社會關(guān)注、群眾需要”的理念，積極履行社會責(zé)任，服務(wù)社會民生，已發(fā)展成為中西部地區(qū)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、服務(wù)客戶最多的通信運(yùn)營商，受到各級政府和社會廣泛好評。

2018年是四川移動的“轉(zhuǎn)型升級年”，公司上下統(tǒng)一思想、增強(qiáng)信心，堅持新發(fā)展理念，堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，堅持立足當(dāng)前、布局長遠(yuǎn)，圍繞“兩個爭先”，強(qiáng)化“三個導(dǎo)向”，增強(qiáng)“四種意識”，聚焦“三個重點(diǎn)”，全面深化從嚴(yán)管理，以供應(yīng)鏈管理為突破，全方位提升公司核心競爭力，奮力開創(chuàng)新時代企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展新局面。

二、案例背景

四川移動以“聚合信息，管理創(chuàng)新，精益服務(wù)”為指導(dǎo)思想，以運(yùn)作高效為目標(biāo)，經(jīng)過持續(xù)建設(shè)完善，已經(jīng)搭建了結(jié)構(gòu)較為完整、主體業(yè)務(wù)流程基本貫穿的供應(yīng)鏈一體化管理體系，系統(tǒng)涵蓋全省工程物資、備品備件、業(yè)務(wù)用品和雜品等所有采購、物流業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，并與省內(nèi)的ERP系統(tǒng)、工建系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)等管理域系統(tǒng)之間實現(xiàn)了一定程度的信息共享，信息孤島現(xiàn)象基本消除。基于協(xié)同供應(yīng)鏈管理的思想，供應(yīng)鏈系統(tǒng)與操作流程緊密配合，基本形成實物流、信息流、資金流的“三流管控”，以及業(yè)務(wù)流程貫通、內(nèi)外部協(xié)同貫通、跨部門協(xié)同貫通、系統(tǒng)間數(shù)據(jù)貫通的“四個貫通”，已經(jīng)成為支撐四川移動采購部、財務(wù)部、建設(shè)單位、網(wǎng)絡(luò)部、各地市業(yè)務(wù)部門及外部協(xié)作廠商人員相關(guān)業(yè)務(wù)處理的生產(chǎn)支撐平臺。

隨著信息化發(fā)展趨勢，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的定位需要從“生產(chǎn)支撐”逐步向“管理支撐”轉(zhuǎn)變，站在供應(yīng)鏈宏觀管理角度進(jìn)行頂層設(shè)計，從全局角度對系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以IT大連接為手段，逐步形成大數(shù)據(jù)中心倉庫，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈可視化，整體利益最大化，管理成本最小化，提高供應(yīng)鏈總體水平。目前，四川移動供應(yīng)鏈系統(tǒng)只是實現(xiàn)了省內(nèi)系統(tǒng)的局部分散性連通，需要進(jìn)一步提升完善：

1. 未完全實現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程全貫通，存在管控風(fēng)險

沒有全局角度對供應(yīng)鏈系統(tǒng)各層次、各角度、各因素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，對供應(yīng)鏈全過程業(yè)務(wù)缺少統(tǒng)一的管理規(guī)范，與省內(nèi)ERP系統(tǒng)、工建系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、統(tǒng)一信息平臺和集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、電子招投標(biāo)系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)平臺等系統(tǒng)之間沒有完全打通，IT業(yè)務(wù)流程固化和信息化手段建設(shè)比較薄弱。

沒有打通管理域與業(yè)務(wù)域系統(tǒng)接口，供應(yīng)鏈系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)對光貓、機(jī)頂盒等市場物資的庫存和銷售管理完全隔離，不能滿足精益化管理和審計追溯要求。

沒有打通管理域與運(yùn)營域系統(tǒng)接口，運(yùn)維工單管理與訂單結(jié)算分開進(jìn)行，需要線下手工進(jìn)行工時核對，工作量大，容易出錯，存在管理和審計風(fēng)險。

2. 與核心供應(yīng)商的外部信息化協(xié)同缺失

華為、中興、烽火等戰(zhàn)略合作伙伴，與四川移動合同簽署金額大，供貨業(yè)務(wù)頻繁，其供貨設(shè)備質(zhì)量、供貨周期等直接影響到移動公司工程建設(shè)項目施工進(jìn)度、質(zhì)量，工程是否達(dá)到預(yù)期設(shè)計能力等等，目前，這些供應(yīng)商都有內(nèi)部供應(yīng)鏈管理平臺做支撐管理業(yè)務(wù)，但與移動公司之間主要還是通過線下進(jìn)行需求收集，規(guī)劃設(shè)計、采購供貨、物流運(yùn)輸和工程建設(shè)等，沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)對接，供應(yīng)商各環(huán)節(jié)“語言未拉通”，主要依靠“人拉肩扛” 等方式進(jìn)行信息人工傳遞，工作量大，效率低下，周期長，而且容易出錯。也不利于與核心供應(yīng)商形成良好的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

3. 供應(yīng)鏈運(yùn)營分析及管理支撐能力較薄弱

四川移動供應(yīng)鏈系統(tǒng)在建設(shè)規(guī)劃初期，主要定位為生產(chǎn)支撐系統(tǒng)，缺少與其它業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交互規(guī)范，數(shù)據(jù)來源缺乏有效控制，系統(tǒng)間同類數(shù)據(jù)不一致現(xiàn)象嚴(yán)重，數(shù)據(jù)真實性無法有效稽核驗證，數(shù)據(jù)可用性不高。造成供應(yīng)鏈的需求計劃、采購尋源、采購執(zhí)行、庫存?zhèn)}儲、質(zhì)量管理、供應(yīng)商、結(jié)算付款等各個管理環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析能力薄弱，難以及時監(jiān)控和評判供應(yīng)鏈整體運(yùn)行情況。對于可能存在的管理風(fēng)險或者需要改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)自動預(yù)警和規(guī)范管控的能力比較薄弱。供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)價值沒有充分發(fā)掘，不能較好的輔助管理決策。

三、案例解決方案

互聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)，大連接+大數(shù)據(jù)是信息化發(fā)展的必然趨勢。以系統(tǒng)大連接為手段，四川移動供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)從頂層梳理全業(yè)務(wù)流程，打通與省公司內(nèi)部周邊系統(tǒng)橫向連接、與集團(tuán)公司系統(tǒng)的縱向連接、與核心供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)的外部連接，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同、全業(yè)務(wù)流程貫通，也為數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)中心倉庫奠定了基礎(chǔ)。其次，基于一定業(yè)務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)大連接和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范，從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提取有用的海量數(shù)據(jù)并進(jìn)行清理，以保證數(shù)據(jù)的真實性、正確性，然后經(jīng)過抽?。‥xtraction）、轉(zhuǎn)換（Transformation）和裝載（Load），即ETL過程，合并形成供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)中心倉庫。最后，建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析模型，準(zhǔn)確定位供應(yīng)鏈采購和物流管理環(huán)節(jié)存在的潛在風(fēng)險，通過風(fēng)險預(yù)警和強(qiáng)化管控相結(jié)合，并通過IT系統(tǒng)進(jìn)行流程固化，持續(xù)建立和完善風(fēng)險防控體系，推動供應(yīng)鏈系統(tǒng)從“生產(chǎn)支撐”逐漸向“管理支撐”轉(zhuǎn)型。

1. 供應(yīng)鏈管理域全業(yè)務(wù)流程貫通

通過供應(yīng)鏈全業(yè)務(wù)流程貫通，推進(jìn)移動公司供應(yīng)鏈體系從分散管理模式向集中化轉(zhuǎn)型，提高采購管理的專業(yè)化、集中化水平，實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)大連接，為供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)倉庫奠定基礎(chǔ)，主要建設(shè)方案如下：

縱向打通集團(tuán)公司到省公司的業(yè)務(wù)流程，橫向拉通與合同、ERP等系統(tǒng)流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一致、單點(diǎn)維護(hù)、入口唯一，供應(yīng)商、物料、采購項目、采購合同、采購訂單、出入庫和庫存等信息均通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生。

圖1：系統(tǒng)流程貫通總體方案

1) 橫向接口方面，省公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)打通與前端預(yù)算系統(tǒng)、工建系統(tǒng)的接口，打通與后端合同系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、統(tǒng)一信息平臺的接口，實現(xiàn)采購物流關(guān)鍵數(shù)據(jù)在各相關(guān)系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一致。

2) 縱向接口方面，打通省供應(yīng)鏈系統(tǒng)與集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)平臺、電子招投標(biāo)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)采購目錄與物料編碼、供應(yīng)商編碼、一級集采框架合同與一級集采配額、項目結(jié)果信息通過接口下發(fā)，以及省公司一級集采合同行、訂單行等執(zhí)行數(shù)據(jù)自動上傳總部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，采購立項信息從省供應(yīng)鏈系統(tǒng)自動同步電子招投標(biāo)系統(tǒng)，確保集團(tuán)和省公司數(shù)據(jù)真實一致。

3) 通過改造物料編碼貫通流程、供應(yīng)商編碼貫通流程、一級集采執(zhí)行貫通流程、數(shù)據(jù)自動采集流程、招投標(biāo)項目貫通流程等5個流程，橫向打通各省供應(yīng)鏈系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等外圍系統(tǒng)的接口，縱向打通總部供應(yīng)鏈系統(tǒng)/電子招投標(biāo)系統(tǒng)與各省供應(yīng)鏈系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)采購項目100%上電子招投標(biāo)平臺，以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)與合同系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的流程貫通。

采購目錄和物料編碼管理貫通整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程。集團(tuán)通過相應(yīng)的接口平臺下發(fā)采購目錄、產(chǎn)品和一采物料編碼。采購分類和產(chǎn)品全國統(tǒng)一管理，統(tǒng)一使用，確保供應(yīng)鏈基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一致性。

所有采購供應(yīng)商都需在電子招投標(biāo)統(tǒng)一進(jìn)行注冊、審核，參與招投標(biāo)操作，中標(biāo)后，系統(tǒng)會為中標(biāo)供應(yīng)商生成統(tǒng)一供應(yīng)商編碼，并通過集團(tuán)主數(shù)據(jù)平臺同步到省供應(yīng)鏈系統(tǒng)，保證供應(yīng)商主數(shù)據(jù)一致性。

集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)下發(fā)一級集采框架合同，一級集采配額給省公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)，省公司依據(jù)集團(tuán)下發(fā)的一級集采框架合同起草省內(nèi)框架或單項合同，審批后生效，保證一采框架與具體簽訂合同數(shù)據(jù)一致性。

省公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)將經(jīng)過審批的采購項目信息同步到集團(tuán)ES系統(tǒng)。在ES系統(tǒng)完成招投標(biāo)全流程操作后，將采購結(jié)果信息同步到省供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并在省供應(yīng)鏈系統(tǒng)中根據(jù)采購結(jié)果起草合同，保證招投標(biāo)結(jié)果和合同數(shù)據(jù)一致性。

通過系統(tǒng)接口將工程物資的投資規(guī)模、成本類的預(yù)算金額等數(shù)據(jù)同步到供應(yīng)鏈，并在供應(yīng)鏈訂單環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控；訂單和庫存事務(wù)必須在供應(yīng)鏈系統(tǒng)操作，并同步到ERP系統(tǒng)，避免多頭操作才造成的數(shù)據(jù)混亂。

2. 供應(yīng)鏈系統(tǒng)與業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)對接

為使市場物資（光貓、機(jī)頂盒）從采購、庫存、銷售各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)達(dá)到的閉環(huán)管理，并且從采購到銷售各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可管、可控、可追溯，四川移動打通了供應(yīng)鏈系統(tǒng)與業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)的接口，市場物資采購入庫后自動從供應(yīng)鏈同步到業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)，物資銷售后自動回傳供應(yīng)鏈系統(tǒng)，再同步到ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)交互自動化，達(dá)到業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)無縫對接。

為確保物資來源一致性，將供應(yīng)鏈采購入庫作為物資到地市入庫的唯一入口。物資入庫通過系統(tǒng)自動同步的方式，減少人為操作錯誤的風(fēng)險。為保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存與業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)庫存變化、出庫、銷售信息一致性，系統(tǒng)對接方案如下：

1) 與業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)出庫數(shù)據(jù)交互原則

根據(jù)財務(wù)系統(tǒng)一臺實物一次銷售原則，業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)只同步第一次銷售出庫記錄給供應(yīng)鏈系統(tǒng)。如果實物出現(xiàn)翻新、退換等情況，不屬于第一次銷售行為并且實物也不會經(jīng)過物流部門管理的倉庫環(huán)節(jié)，因此相關(guān)業(yè)務(wù)只在業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)中操作，每天傳遞報表給供應(yīng)鏈系統(tǒng)，出入庫數(shù)據(jù)不與供應(yīng)鏈系統(tǒng)做交互。

2) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)中地市的出庫控制

供應(yīng)鏈系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)回傳的地市一級庫出庫記錄，控制供應(yīng)鏈系統(tǒng)中地市一級庫出庫的數(shù)量上限和具體串號。分公司不能在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中主動發(fā)起出庫操作。

3) 銷售出庫數(shù)據(jù)同步ERP的控制邏輯

供應(yīng)鏈系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)銷售出庫的數(shù)量、串號，控制可以同步到ERP操作的物料清單。

圖2：與業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)業(yè)務(wù)貫通流程圖

2. 戰(zhàn)略合作伙伴IT系統(tǒng)對接

通過供應(yīng)商門戶，為供應(yīng)商提供采購尋源、采購執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、投訴處理、結(jié)算支付等協(xié)同辦公功能，減少供應(yīng)商線下事務(wù)處理和點(diǎn)對點(diǎn)溝通的重復(fù)工作量，縮短采購周期，提升供應(yīng)商滿意度。

在此基礎(chǔ)上，對于重要的戰(zhàn)略合作伙伴，從產(chǎn)品配置、需求計劃、訂單履行、生產(chǎn)計劃與備貨和物流倉儲等環(huán)節(jié)入手，打通與供應(yīng)商的計劃供應(yīng)流程，最終用IT連接承載以上內(nèi)容，實現(xiàn)四川移動與戰(zhàn)略合作伙伴的端到端全流程線上業(yè)務(wù)協(xié)同和信息共享，有效提升整體采購供應(yīng)效率。四川移動供應(yīng)鏈與華為內(nèi)部供應(yīng)鏈的系統(tǒng)對接方案舉例如下：

圖3：IT全連接建議方案全景圖

1) 產(chǎn)品庫管理

根據(jù)基礎(chǔ)接口獲取到的華為產(chǎn)品物料清單信息，生成供應(yīng)鏈產(chǎn)品庫的基礎(chǔ)物料清單信息，經(jīng)過信息維護(hù)和確認(rèn)后，形成供應(yīng)鏈生效的產(chǎn)品庫物料清單，供后期需求請購環(huán)節(jié)進(jìn)行產(chǎn)品選擇。

2) 需求管理環(huán)節(jié)

定期收集供應(yīng)鏈中關(guān)于華為供應(yīng)商的產(chǎn)品需求，通過需求接口推送到華為內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，由華為公司進(jìn)行確認(rèn)并納入內(nèi)部生產(chǎn)計劃，并自動刷新計劃進(jìn)度動態(tài)，支持生產(chǎn)計劃跟蹤監(jiān)控功能。

3) 采購執(zhí)行環(huán)節(jié)

在省供應(yīng)鏈訂單審批完成后，系統(tǒng)通過接口，自動將訂單信息傳送到華為內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，經(jīng)過確認(rèn)后進(jìn)行后續(xù)供貨，系統(tǒng)獲取訂單確認(rèn)及備貨計劃、備貨進(jìn)度等情況，在訂單跟蹤執(zhí)行中增加華為訂單供應(yīng)商確認(rèn)狀態(tài)、備貨狀態(tài)等信息展示，方便移動用戶進(jìn)行跟蹤，提供訂單執(zhí)行超期預(yù)警，自動發(fā)送待辦或短信等進(jìn)行工作督促等。

華為公司在內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)裝箱、發(fā)貨后，省供應(yīng)鏈系統(tǒng)自動獲取裝箱、發(fā)貨設(shè)備物資詳細(xì)信息，并進(jìn)行數(shù)據(jù)和狀態(tài)更新，提供訂貨單裝箱發(fā)貨信息跟蹤查詢和數(shù)據(jù)導(dǎo)出等功能。支持按到貨單、物料編碼等條件查詢指定條件物資的裝箱、發(fā)貨詳細(xì)信息。

華為物資入庫后，系統(tǒng)通過接口自動將入庫信息同步到華為內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提供按訂貨單、物料編碼、入庫時間等條件查詢指定物資的入庫情況。

4) 庫存管理環(huán)節(jié)

開放供應(yīng)鏈庫存指定供應(yīng)商庫存查詢功能，包括物料編碼、庫存組織等信息；供應(yīng)鏈通過接口可獲取供貨物資的庫存現(xiàn)有量情況。

5) 結(jié)算付款環(huán)節(jié)

華為公司根據(jù)訂單及物資到貨等情況，在內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)起付款流程，推送到四川移動供應(yīng)鏈系統(tǒng)，經(jīng)過公司內(nèi)部審批通過后，提交報賬平臺，提供對結(jié)算單審批流程進(jìn)度跟蹤報表。

3. 建立供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)中心倉庫

供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)中心倉庫的目標(biāo)，需要在組織、流程、技術(shù)三要素保障前提下，重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)的全面性、及時性、準(zhǔn)確性，對外提供快速高效的數(shù)據(jù)服務(wù)及數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造能力。通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理視圖，提供可持續(xù)的、高效的數(shù)據(jù)管理能力，從而提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、降低系統(tǒng)維護(hù)成本，提高快速響應(yīng)能力，提升對數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的把控能力。

圖4：供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)中心倉庫

1). 數(shù)據(jù)模型設(shè)計遵循原則：

滿足不同用戶的需求：針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門、分析層次、用戶級別的信息需求

兼顧效率與數(shù)據(jù)粒度的需要：數(shù)據(jù)粒度和查詢效率從來都是矛盾的，既要提供足夠詳細(xì)的數(shù)據(jù)支持又保證效率。

支持需求的變化：數(shù)據(jù)模型的設(shè)計必須考慮如何適應(yīng)和滿足需求的變化。

避免對業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)造成影響：數(shù)據(jù)模型設(shè)計的時候也需要考慮如何減少對業(yè)務(wù)系統(tǒng)性能的影響。

充分考慮未來的可擴(kuò)展性：數(shù)據(jù)模型作為數(shù)據(jù)倉庫的核心必須提供可擴(kuò)展的能力。

2). 統(tǒng)一數(shù)據(jù)ETL體系：、

統(tǒng)一數(shù)據(jù)ETL體系模塊包含ETL1、ETL2、ETL3、ETL4四個過程，從功能上四個過程分別由以下四個部分共同組成：

圖5：統(tǒng)一數(shù)據(jù)ETL體系

4. 供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用于風(fēng)險預(yù)警及業(yè)務(wù)管控

風(fēng)險預(yù)警是根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)，通過收集相關(guān)的資料信息，監(jiān)控風(fēng)險因素的變動趨勢，并評價各種風(fēng)險狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，向決策層發(fā)出預(yù)警信號并提前采取預(yù)控對策。因此，要構(gòu)建預(yù)警系統(tǒng)必須先構(gòu)建評價指標(biāo)體系，并對指標(biāo)類別加以分析處理；其次，依據(jù)預(yù)警模型，對評價指標(biāo)體系進(jìn)行綜合評判；最后，依據(jù)評判結(jié)果設(shè)置預(yù)警區(qū)間，并采取相應(yīng)對策。

四川移動通過IT大連接，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)與集團(tuán)供應(yīng)鏈、電子招投標(biāo)、主數(shù)據(jù)平臺和省內(nèi)ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、工建系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、報賬平臺、統(tǒng)一信息平臺、業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)等的有效集成，建立了包括需求計劃、項目采購、合同管理、物資到貨、庫存管理、結(jié)算付款、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)倉庫模型。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)采購物流業(yè)務(wù)管理實際，構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險評估模型，廣泛應(yīng)用于業(yè)務(wù)預(yù)警和業(yè)務(wù)管控工作中，提升精益化管理程度。

1). 供應(yīng)鏈評估模型構(gòu)建

根據(jù)四川移動供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)實際情況，按照業(yè)務(wù)流程階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)，對供應(yīng)鏈按需求計劃、采購尋源、采購執(zhí)行、倉儲物流、質(zhì)量管理、結(jié)算付款、供應(yīng)商等分類構(gòu)建評估模型，每個評估模型由一系列指標(biāo)構(gòu)成，根據(jù)企業(yè)管理要求或歷史正常水平，確定每一個指標(biāo)的風(fēng)險閾值、標(biāo)桿值等，根據(jù)數(shù)據(jù)分析過程中確定的各種數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的潛在聯(lián)系，確定評估模型的結(jié)構(gòu)和各個指標(biāo)要素在模型中的地位與相互關(guān)系，如通過庫存周轉(zhuǎn)率、庫存現(xiàn)有量、呆滯物資率等指標(biāo)評估供應(yīng)鏈庫存管理水平，通過請購平均耗時、請購單超時率、請購準(zhǔn)確率等指標(biāo)評估供應(yīng)鏈請購管理水平等。通過模型動態(tài)地對供應(yīng)鏈管理風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)地測定，以利于企業(yè)實施有效的風(fēng)險管理。

2). 供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)警及防控應(yīng)用成效

基于供應(yīng)鏈評估模型，系統(tǒng)自動識別供應(yīng)鏈運(yùn)行中存在的各種管理風(fēng)險，在業(yè)務(wù)開展過程中及時進(jìn)行預(yù)警，以便管理層采取有效措施，規(guī)范化管理，通過管理考核和系統(tǒng)強(qiáng)管控等工作方式，及時消除已經(jīng)發(fā)生和潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險。

并在以下幾個業(yè)務(wù)場景中取得了顯著成效。

1) 產(chǎn)品合同雙預(yù)警

在供應(yīng)鏈系統(tǒng)建立產(chǎn)品份額及時間三級預(yù)警模型，通過對采購合同、合同執(zhí)行及后續(xù)采購計劃等各種數(shù)據(jù)綜合分析，當(dāng)產(chǎn)品使用超過一定份額或者合同采購快到截止期時，自動觸發(fā)預(yù)警閾值，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)生成預(yù)警報表，并通過工作代辦和短信通知提醒產(chǎn)品經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)。

圖6：業(yè)務(wù)預(yù)警分析報表

份額預(yù)警：當(dāng)產(chǎn)品份額達(dá)到60%，系統(tǒng)自動推送三級綠色預(yù)警，份額達(dá)到70%，系統(tǒng)自動推送二級黃色預(yù)警，當(dāng)份額達(dá)到80%，系統(tǒng)推送一級紅色預(yù)警；

時間預(yù)警：當(dāng)采購期還剩120天時，系統(tǒng)自動推送三級綠色預(yù)警，采購期還剩90天時，系統(tǒng)自動推送二級黃色預(yù)警，采購期還剩60天時，系統(tǒng)推送一級紅色預(yù)警；

業(yè)務(wù)監(jiān)控：各級管理層可從產(chǎn)品維度，對時間、份額預(yù)警信息進(jìn)行精確定位，可下鉆跟蹤到產(chǎn)生產(chǎn)品預(yù)警的具體框架合同詳細(xì)信息，份額使用詳細(xì)情況（訂單維度）等，提出處理意見，以及工作催辦，避免業(yè)務(wù)人員因個人失誤影響采購工作正常開展。

閉環(huán)處理：采購人員收到份額、時間預(yù)警后，及時通知需求歸口部門，提前啟動下一輪集采，在新的采購?fù)瓿珊螅到y(tǒng)才停止預(yù)警，形成業(yè)務(wù)管理閉環(huán)，確保貨物不斷貨、服務(wù)不斷檔。

2) 采購項目超時及效率預(yù)警

基于IT大連接，供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)打通與集團(tuán)電子招投標(biāo)系統(tǒng)和省公司合同系統(tǒng)、統(tǒng)一信息平臺的業(yè)務(wù)流程銜接，采購項目所有階段包括采購方案、招投標(biāo)、采購結(jié)果、合同簽訂、項目歸檔等工作時間進(jìn)度、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都已經(jīng)抽取供應(yīng)鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫，為采購項目風(fēng)險預(yù)警模型的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

根據(jù)采購項目管理規(guī)范，對公開招投標(biāo)、比選、單一來源等所有采購方式，按照資金來源、采購金額、項目性質(zhì)等，環(huán)節(jié)有差異，但通過歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以確定各細(xì)化環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)耗時，在當(dāng)前環(huán)節(jié)剩余時長或者項目剩余總時長達(dá)到規(guī)定條件，系統(tǒng)自動進(jìn)行預(yù)警提醒項目經(jīng)理，避免采購項目階段或者總體超期。通過超時項目自動排名，可精準(zhǔn)定位到具體環(huán)節(jié)及超時情況，便于實現(xiàn)原因分析、績效考核和制定有效預(yù)防措施，提升采購項目工作效率。

采購項目超時查詢

支持按采購項目、采購源、采購時間等條件查詢到超時項目基本情況，以及該項目各階段超時情況

圖7：采購項目及時率（超時）明細(xì)查詢

項目超時跟蹤

可精準(zhǔn)定位到發(fā)生超時項目的具體階段和項目環(huán)節(jié)，便于采購經(jīng)理分析超時原因，采取切實有效措施，改進(jìn)工作方式，避免類似問題重復(fù)發(fā)生，提高采購工作效率。

圖8：采購項目階段耗時明細(xì)分析

3) 項目資本開支管控

通過大連接，打通了供應(yīng)鏈、工建系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，獲取到所有工程項目資本開支全過程業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過分析平臺監(jiān)控發(fā)現(xiàn)部分項目在執(zhí)行過程中存在超批復(fù)開支現(xiàn)象，全省資本開支總額也超過了集團(tuán)下達(dá)的資本開支計劃金額，這種投資失控的管理風(fēng)險必須消除。需要在供應(yīng)鏈通過有效的信息化手段，對項目資本開支金額和全省資本開支總額進(jìn)行管控，確保所有項目在執(zhí)行過程中不超批復(fù)，全省資本開支總額在集團(tuán)下達(dá)資本開支計劃金額范圍內(nèi)，滿足投資管控要求。

為了達(dá)到嚴(yán)格控制資本開支管控的目的，系統(tǒng)在業(yè)務(wù)操作過程中采用多節(jié)點(diǎn)、多維度數(shù)據(jù)交叉驗證和數(shù)據(jù)控制一致性等手段，保證資本開支不超，減少業(yè)務(wù)人員重復(fù)操作工作量：

投資計劃：

根據(jù)本省資本開支總體要求，核定本年度（季度）資本開支總額及各地市分解指標(biāo)，生效后通過接口同步到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，作為資本開支控制基本依據(jù)；各項目投資批復(fù)金額，在生效后通過接口自動同步到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，作為單個項目執(zhí)行過程中的管控依據(jù)。

項目過程管控：

在項目請購、采購執(zhí)行、物資轉(zhuǎn)入和物資申領(lǐng)中，嚴(yán)格執(zhí)行項目投資金額管控，超過項目投資金額的則不允許提交下一審批流程，系統(tǒng)自動驗證公式如下：

本次業(yè)務(wù)發(fā)生金額+累計已請購金額－請購釋放金額＋其它項目轉(zhuǎn)入金額－資本開支核減金額 < 項目批復(fù)金額 * 管控比例。

在跨組織轉(zhuǎn)移時，本地市項目資本開支累計金額<地市資本開支指標(biāo)。

資本開支預(yù)警：

通過資本開支跟蹤報表，方便項目經(jīng)理動態(tài)監(jiān)控各項目資本開支執(zhí)行情況，供應(yīng)鏈與ERP系統(tǒng)資本開支差異對照等。對于資本開支超過項目投資，或供應(yīng)鏈與ERP資本開支差異超過一定比例的，及時進(jìn)行工作待辦和短信預(yù)警提醒。

圖9：項目資本開支預(yù)警信息

四、案例創(chuàng)新點(diǎn)

1. 以IT大連接為手段，實現(xiàn)供應(yīng)鏈全業(yè)務(wù)在線，“三縱六橫一跨域”

通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理和流程貫通規(guī)范，縱向連接集團(tuán)供應(yīng)鏈、電子招投標(biāo)和主數(shù)據(jù)平臺，橫向打通與省內(nèi)ERP系統(tǒng)、工建系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)和統(tǒng)一信息平臺的系統(tǒng)接口，并與業(yè)務(wù)域的業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)進(jìn)行庫存和銷售對接，“三縱六橫一跨域”，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈從年度規(guī)劃、需求、采購尋源、合同簽訂、采購執(zhí)行、采購接收、庫存管理、質(zhì)量管理、結(jié)算付款和后評估等所有環(huán)節(jié)全流程一體化線上操作，環(huán)環(huán)管控，強(qiáng)化了手段建設(shè)，與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，并通過IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，提升了采購全過程合法合規(guī)和精益化管理能力，逐步建立和完善嵌入式風(fēng)險防控體系。

2. 核心戰(zhàn)略合作伙伴的IT線上業(yè)務(wù)協(xié)同

在傳統(tǒng)的供應(yīng)商門戶基礎(chǔ)上，對于核心戰(zhàn)略合作伙伴，通過IT連接，從產(chǎn)品配置、需求計劃、訂單履行、生產(chǎn)計劃與備貨和物流倉儲等環(huán)節(jié)入手，實現(xiàn)四川移動與戰(zhàn)略合作伙伴的端到端全業(yè)務(wù)流程線上業(yè)務(wù)協(xié)同和信息共享，減少了手工傳遞工作量和錯誤率，縮短了需求響應(yīng)周期，有效提升了整體采購供應(yīng)效率。

3. 形成供應(yīng)鏈全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心倉庫

在IT大連接基礎(chǔ)上，基于一定的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范，確保了供應(yīng)鏈需求、采購尋源、合同簽訂、采購執(zhí)行、采購接收、庫存管理、質(zhì)量管理、結(jié)算付款等各個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性，形成了供應(yīng)鏈全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的中心倉庫，為數(shù)據(jù)模型和大數(shù)據(jù)分析奠定了必要的基礎(chǔ)。

4. 大數(shù)據(jù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)警

基于供應(yīng)鏈需求計劃、采購尋源、采購執(zhí)行、倉儲物流、質(zhì)量管理、結(jié)算付款管理環(huán)節(jié)等建立評估模型，每個評估模型由一系列指標(biāo)構(gòu)成，根據(jù)企業(yè)管理要求或歷史正常水平，確定每個指標(biāo)的風(fēng)險閾值、標(biāo)桿值等。通過評估模型對供應(yīng)鏈管理風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警，業(yè)務(wù)人員和管理層可介入預(yù)警處理，并形成管理閉環(huán)，可以減少供應(yīng)鏈管理風(fēng)險，提升企業(yè)風(fēng)險防控能力。

5. 大數(shù)據(jù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈過程管控

基于大連接+大數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈可以準(zhǔn)確的獲取到所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過一定的業(yè)務(wù)計算規(guī)則，得到實際指標(biāo)值，對于集團(tuán)和省公司KPI重點(diǎn)考核指標(biāo)如資本開支完成率、集采集中度等，除根據(jù)評估模型，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警外，還需要根據(jù)具體執(zhí)行情況，在業(yè)務(wù)過程中嚴(yán)格進(jìn)行強(qiáng)管控，超過或者偏離預(yù)期值則不允許進(jìn)行后續(xù)流程，以確保公司總體管理目標(biāo)實現(xiàn)。

五、應(yīng)用效果及下一步的提升思路

1. 推進(jìn)大連接大數(shù)據(jù)應(yīng)用帶來的管理效益

1)供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用于產(chǎn)品預(yù)警，2017年共計產(chǎn)生2116條產(chǎn)品預(yù)警信息，督促產(chǎn)品經(jīng)理及時推進(jìn)集采框架合同簽訂，合同斷檔的產(chǎn)品降低69%，確保了重點(diǎn)工程建設(shè)物資的及時供應(yīng)，物資響應(yīng)周期從47天縮短到34天。

2)供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用于采購項目超時預(yù)警，通過采購項目11種采購方式，采購過程、采購員、采購審批和合同四種類型15個環(huán)節(jié)耗時標(biāo)準(zhǔn)，對比每個環(huán)節(jié)實際執(zhí)行時間，發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)超時異常及時預(yù)警，避免采購經(jīng)理工作延誤，并對各環(huán)節(jié)超時發(fā)生頻率進(jìn)行分類對比分析，為改進(jìn)措施制定和耗時標(biāo)準(zhǔn)修正提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，實行采購項目超時預(yù)警以來，公開招投標(biāo)采購項目總耗時標(biāo)準(zhǔn)從90天降為68天，采購項目超時率從65%下降到16%，采購工作效率得到了較大提升。

3)通過與華為公司供應(yīng)鏈對接，改變了以往需求階段配置的模型方式，配套設(shè)備核對的平均周期從線下人工進(jìn)行核對2周縮短到線上的1天時間；PO訂單平均處理周期從5.7天大幅提升到1小時；PO交貨周期從30天減少到21天左右。訂貨單履行狀態(tài)全過程可視，通過信息共享互動提升了供應(yīng)鏈高效運(yùn)行。

2. 下一步的提升思路

1) 持續(xù)改善提升供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同水平和效率

通過搭建供應(yīng)商門戶和實施IT系統(tǒng)對接，已經(jīng)初步建立了四川移動與供應(yīng)商雙方有效溝通的線上渠道。后續(xù)重點(diǎn)是推動各類供應(yīng)商積極參與采購尋源、合同簽訂、合同執(zhí)行、付款申請等全過程協(xié)同工作中，有效縮短采購和供貨周期，提升雙方合作效率。此外，通過供應(yīng)商門戶作為信息公開渠道，對四川移動的供應(yīng)鏈流程、操作規(guī)范、到貨進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商后評估等管理信息進(jìn)行公開展示，減少與供應(yīng)商點(diǎn)對點(diǎn)溝通的重復(fù)工作量。后續(xù)還將持續(xù)擴(kuò)大周邊系統(tǒng)接口，豐富供應(yīng)商的信息自助查詢范圍，方便供應(yīng)商的管理人員及時了解本單位與四川移動之間的業(yè)務(wù)往來情況，掌握合同簽訂、訂單下達(dá)、質(zhì)量檢測、結(jié)算付款等進(jìn)度信息，降低采購管理成本。

2) 持續(xù)促進(jìn)采購合法合規(guī)和陽光采購

在過去更關(guān)注管理流程IT固化的基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注采購全過程嵌入式風(fēng)險防控的IT固化。支持分級監(jiān)督、在線監(jiān)控和全過程監(jiān)控管理，所有業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)、采購文檔和審批過程可查詢，使“信息共享，采購分離、過程受控、數(shù)據(jù)留痕”真正成為現(xiàn)實，完全滿足內(nèi)外部審計可追溯管理要求。

3) 持續(xù)推進(jìn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用

四川移動采購管理將大數(shù)據(jù)應(yīng)用到采購業(yè)務(wù)預(yù)警和過程管控中的相關(guān)嘗試，起到了較好的效果，也為其他業(yè)務(wù)的信息化改造提供了良好示范。未來還將進(jìn)一步挖掘供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用價值，持續(xù)完善豐富管理評估模型種類。特別是從人工智能等方面入手，做更多的研究和應(yīng)用實踐，逐步實現(xiàn)信息系統(tǒng)基于大數(shù)據(jù)分析結(jié)論，主動識別業(yè)務(wù)風(fēng)險、主動參與業(yè)務(wù)管理過程。

六、推廣價值

互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，讓一切皆有可能。企業(yè)必須不斷提升內(nèi)部核心競爭力，適應(yīng)發(fā)展趨勢，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，獲得生存和發(fā)展的空間。企業(yè)之間的競爭實際就是供應(yīng)鏈之間的競爭。

四川移動供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從全局角度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設(shè)計，借助互聯(lián)網(wǎng)力量，結(jié)合大連接+大數(shù)據(jù)的技術(shù)手段，精確定位供應(yīng)鏈采購和物流管理環(huán)節(jié)存在的潛在風(fēng)險，強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)警和業(yè)務(wù)管控，持續(xù)建立和完善供應(yīng)鏈風(fēng)險防控體系，推動供應(yīng)鏈系統(tǒng)從“生產(chǎn)支撐”逐漸向“管理支撐”轉(zhuǎn)型，深度挖掘供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)價值，輔助管理決策，提升了供應(yīng)鏈整體效益。

同時，借助供應(yīng)鏈協(xié)同，可以幫助企業(yè)分享從內(nèi)部管理到外部商務(wù)協(xié)同的一站式、全方位服務(wù)，解放企業(yè)資源，顯著提升供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)力和運(yùn)營效率。并促進(jìn)與下游設(shè)備和服務(wù)合作伙伴共贏和諧發(fā)展，真正形成一個良性循環(huán)的生態(tài)圈經(jīng)濟(jì)。