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“標準規(guī)范”是一個很好的管理思路和和管理辦法，但任何事物都有兩面性。管理者一旦陷入標準規(guī)范的理解誤區(qū)，標準規(guī)范不僅不會促進管理，還會成為管理的障礙。在施行標準規(guī)范的過程中要警惕以下三個方面的誤區(qū)。

對每個環(huán)節(jié)實施標準化，有利于明確上下游之間的職責分割，有利于對問題進行追溯以找到導致問題的根本原因。但是，在標準化施行的過程中，如果把標準作為推卸責任的借口，那么將對經(jīng)營管理造成重大傷害。

為什么標準可以成為推卸責任的借口呢？從執(zhí)行者的角度來講，反正是按標準執(zhí)行，如果執(zhí)行結果是“標準”的問題，不是執(zhí)行者的問題。從管理者的角度來講，反正標準在那里，執(zhí)行結果不行那是執(zhí)行者的問題，若是標準不行則是標準的問題和標準制定者的責任。從標準制定者的角度來講，不在現(xiàn)場，會認為是標準沒有被正確地理解和執(zhí)行。因此，標準有可能會成為推卸責任的借口。

防止把標準作為推卸責任的借口，需要在標準制定、標準執(zhí)行的過程中做好預防。在制定標準的時候，標準的制定者、管理者和執(zhí)行者要進行充分的溝通，確保標準的先進性和可行性。在標準執(zhí)行過程中，一方面要求執(zhí)行者不折不扣地執(zhí)行好標準，另一方面要賦予執(zhí)行者對異常情況的處置權力，并將問題及時反饋給管理者。管理者要勇于擔當責任，要幫助執(zhí)行者正確地理解標準，教會執(zhí)行者能夠正確地執(zhí)行標準，要賦予執(zhí)行者處理異常的權力，鼓勵執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和創(chuàng)造性地解決問題。

有了標準，一切都得按標準來，有了標準就萬事大吉了。實際上并非如此。一些標準被執(zhí)行一段時間以后效果很好，漸漸的就產(chǎn)生了標準的權威性。但標準的權威會讓管理者和執(zhí)行者成為標準的奴仆，這使得經(jīng)營管理面臨很大的風險。

因為標準在制定的時候，代表的只是當時最先進管理水平，只是代表當時的最合理要求。隨著技術的進步，條件的變化，舊的標準很難再維持其先進性。如果教條地固守舊的標準，不推出新的標準，那么企業(yè)的經(jīng)營管理就會落后，在競爭中就會被淘汰。

實際上標準是用來打破的。要求執(zhí)行者嚴格執(zhí)行標準的同時，要鼓勵執(zhí)行者發(fā)揮主觀能動性、創(chuàng)造性，總結經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)規(guī)律，發(fā)現(xiàn)更好的操作方式和處理方法。當發(fā)現(xiàn)更好的操作方式和處理方法時，就可以制定新的標準，以新的標準代替舊的標準。

在實施標準化的過程中，切記不能把執(zhí)行標準的一線工作人員看作是機器，要把他們當作專家來對待。因為他們在現(xiàn)場，重復了無數(shù)次的標準化的操作，只有他們才最清楚標準合不合適，只有他們才最清楚如何改進標準。因此，要鼓勵一線工作人員以現(xiàn)有的標準做基礎，不斷地改進。

標準是很具體的，有多少個步驟，每個步驟該怎么操作，標準的操作是什么，都有詳細的數(shù)據(jù)來規(guī)范。由于標準過于具體，往往使得一些管理者和一線工作人員把標準看作是孤立的數(shù)據(jù)指標。

實際上，標準是一套管理方法體系，各個環(huán)節(jié)、各個步驟的標準是密切相關、相互作用、相互聯(lián)系的。

在流程的標準化當中，已經(jīng)將物流企業(yè)系統(tǒng)分解成具體的流程、環(huán)節(jié)、步驟、方法和技巧，并對流程、環(huán)節(jié)、步驟、方法和技巧制定標準。步驟依托方法和技巧，環(huán)節(jié)依托于步驟，流程由不同環(huán)節(jié)組成，物流企業(yè)系統(tǒng)的運作以各個流程的有效運作為基礎。同理，物流企業(yè)系統(tǒng)中，各個層級的標準也是相互依托的關系，某個環(huán)節(jié)、某個步驟、某個方法的標準不合理，將會產(chǎn)生一系列的連鎖反應。