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中國(guó)服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展基本都是“倒逼”出來(lái)的

供應(yīng)鏈的概念應(yīng)該起源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，與財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等管理體系并駕齊驅(qū)，但當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的概念還是一片空白。

 

我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷了批發(fā)、零售及自主品牌幾個(gè)階段。20世紀(jì)90年代后期，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)對(duì)服裝品牌的認(rèn)可和追求，催生出一大批服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產(chǎn)模式——即生產(chǎn)外包，加盟零售的方式運(yùn)營(yíng)。應(yīng)該說(shuō)，這類服裝品牌的運(yùn)營(yíng)模式，直接推動(dòng)了我國(guó)20年來(lái)服裝供應(yīng)鏈管理的研究和逐步成熟。

 

起初，服裝供應(yīng)鏈管理基本上還停留在簡(jiǎn)單的供應(yīng)商尋源和OEM加工層面，甚至有些企業(yè)只是停留在老板開(kāi)會(huì)時(shí)的“時(shí)髦”說(shuō)辭。2008的金融危機(jī)給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業(yè)留下了深刻的印象。需求減少，匯率波動(dòng)，毛利下滑，這一切都促使從業(yè)者向供應(yīng)鏈要效益的理性思考，也就是那個(gè)時(shí)候，國(guó)內(nèi)很多服裝品牌首先成立了獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。

 

2010前后，電商迅速發(fā)展，各服裝品牌線下零售第一次感受到了沖擊，同時(shí)國(guó)外品牌大局進(jìn)入中國(guó)也帶來(lái)了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，靠“跑馬圈地”拓展版圖增加收入和利潤(rùn)的時(shí)代一去不復(fù)返，“渠道紅利”第一次出現(xiàn)枯竭。

 

當(dāng)2012-2013年媒體紛紛報(bào)到各大服裝品牌庫(kù)存少則幾億，多則十幾億，幾十億的時(shí)候，為解庫(kù)存之局，快反、加翻單等概念層出不窮，甚至出現(xiàn)了很多專門(mén)研究供應(yīng)鏈的咨詢類企業(yè)。各家老板也不厭其煩地向外界傳遞他們?cè)诠?yīng)鏈轉(zhuǎn)型上的創(chuàng)新之舉?；煦缰?，開(kāi)始研究?jī)?yōu)衣庫(kù)、ZARA、迪卡儂的國(guó)外品牌的做法，供應(yīng)鏈管理算是真正被推向了行業(yè)的風(fēng)口浪尖。

 

中國(guó)服裝供應(yīng)鏈發(fā)展至今還沒(méi)有成熟的理論體系支撐

翻了很多資料，發(fā)現(xiàn)針對(duì)服裝供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)性解釋確實(shí)沒(méi)有，這也許和國(guó)內(nèi)缺少這個(gè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的專家有關(guān)，幸好“條條大路通羅馬”，我們還可以借助其他行業(yè)的概念進(jìn)行自我定義。

 

從橫向來(lái)看，服裝供應(yīng)鏈應(yīng)該是零售商—品牌商—供應(yīng)商之間所有產(chǎn)品流、信息流和資金流的集合管理。從職能上來(lái)說(shuō)，服裝供應(yīng)鏈基本上包括面輔料采購(gòu)、成衣生產(chǎn)以及配發(fā)等職能。不管如何解釋，供應(yīng)鏈管理的職責(zé)就是支持產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，其管理目標(biāo)一定是成本、貨期、品質(zhì)和庫(kù)存。

 

這里還需要強(qiáng)調(diào)另外一個(gè)重要職責(zé)，就是供應(yīng)鏈計(jì)劃，應(yīng)該說(shuō)計(jì)劃是源頭，而采購(gòu)、生產(chǎn)和配發(fā)是執(zhí)行。實(shí)際業(yè)務(wù)中很多品質(zhì)、貨期和庫(kù)存管理不達(dá)標(biāo)，表面上是執(zhí)行問(wèn)題，實(shí)際上大部分是計(jì)劃問(wèn)題，這也體現(xiàn)出我們的日常管理存在漏洞，往往是強(qiáng)于執(zhí)行而弱于計(jì)劃。從以上定義過(guò)程很容易發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該要提高到公司的戰(zhàn)略層面思考，是公司內(nèi)部管理的延伸，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源是公司的戰(zhàn)略資源，是輕資產(chǎn)運(yùn)作關(guān)鍵?？偨Y(jié)一下，我國(guó)服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展基本上經(jīng)歷過(guò)四個(gè)階段：

 

1、概念和口號(hào)階段：

 

這個(gè)時(shí)期基本停留在供應(yīng)商不斷尋源和更換的過(guò)程中，我們口頭上的供應(yīng)鏈管理實(shí)際上停留在盲目向供應(yīng)商提要求的階段，我們和供應(yīng)商之間處于博弈關(guān)系；

 

2、系統(tǒng)管理階段：

 

這一階段各大服裝企業(yè)都組建了專門(mén)部門(mén)，梳理供應(yīng)商準(zhǔn)入、供應(yīng)商績(jī)效，做的好的企業(yè)可以真正利用供應(yīng)商績(jī)效安排采購(gòu)及外發(fā)生產(chǎn)，向“透明、公平、公正”努力；

 

3、協(xié)同管理階段：

 

這個(gè)時(shí)候很多企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了ERP系統(tǒng)，大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以在系統(tǒng)中管理，做的好的企業(yè)可以完成部分?jǐn)?shù)據(jù)決策，甚至核心供應(yīng)商能根據(jù)ERP數(shù)據(jù)自我決策；

 

4、資源整合階段：

 

這個(gè)時(shí)候品牌與供應(yīng)商之間是命運(yùn)共同體的關(guān)系，整個(gè)合作環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，表現(xiàn)在實(shí)際業(yè)務(wù)上就是供應(yīng)商深入到前端研發(fā)并關(guān)心產(chǎn)品銷售表現(xiàn)，品牌關(guān)心供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)效益及管理提升。

 

服裝供應(yīng)鏈管理的突破口

每個(gè)企業(yè)或者每個(gè)服裝供應(yīng)鏈管理的從業(yè)者，都希望采購(gòu)成本越來(lái)越低，生產(chǎn)速度越來(lái)越快，品質(zhì)越來(lái)越好。于是我們有一大推質(zhì)檢人員，一大堆計(jì)劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但結(jié)果事與愿違，不但我們的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而流程越來(lái)越長(zhǎng)，扯皮越來(lái)越多。

 

出現(xiàn)這種情況一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樯厦娴乃凶龇?，是典型?ldquo;小采購(gòu)”行為，縱觀行業(yè)發(fā)展也沒(méi)有哪個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理是靠這些方法轉(zhuǎn)型成功的。我們?cè)噲D回憶和梳理供應(yīng)鏈管理的真正突破口，發(fā)現(xiàn)基本上都和采購(gòu)、生產(chǎn)及配送執(zhí)行無(wú)關(guān)：

 

“老板”的重視是供應(yīng)鏈管理突破最大的紅利

 

一說(shuō)起對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門(mén)或者老板們的批評(píng)，認(rèn)為這是供應(yīng)鏈從業(yè)人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應(yīng)鏈管理，絕不是說(shuō)相關(guān)從業(yè)人員不要努力，不要專業(yè)。仔細(xì)研究，導(dǎo)致服裝品牌公司對(duì)供應(yīng)鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。

 

其一，服裝供應(yīng)鏈管理是一個(gè)非常寬泛和專業(yè)的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計(jì)劃、質(zhì)量管理等跨學(xué)科知識(shí)需要學(xué)習(xí)，而我們的企業(yè)最高決策者很少是采購(gòu)、生產(chǎn)出身，加上供應(yīng)鏈部門(mén)管理人員往往都偏操作和執(zhí)行，缺少與上層的溝通或者不具備說(shuō)服上層的能力，導(dǎo)致不理解、不重視。

 

另一方面，相對(duì)于研發(fā)和銷售，采購(gòu)是“花錢(qián)”的部門(mén)，而且社會(huì)上還流傳著各種關(guān)于采購(gòu)“腐化”的經(jīng)典戲碼，可想而知最高決策者如何放心的投入資源而不擔(dān)心重蹈他人覆轍。

 

最后，供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)出是間接和長(zhǎng)期的，不能立竿見(jiàn)影，甚至不能完全用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這也是我國(guó)很多服裝企業(yè)往往將供應(yīng)鏈作為尋求管理轉(zhuǎn)型突破最后一站的原因。

 

簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，衡量是否重視供應(yīng)鏈，首先就是看投入，因?yàn)樗械闹匾暵鋵?shí)下來(lái)就是資源投入?？疾煲幌鹿?yīng)鏈管理部門(mén)的人員素質(zhì)、薪酬是否有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，假如輪崗的話是不是其他崗位愿意調(diào)整到供應(yīng)鏈管理的崗位，還是淪為公司員工被勸退的最后一個(gè)港灣。

 

其次看供應(yīng)鏈在公司話語(yǔ)權(quán)，看能不能平等地參與到企劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)甚至上市配發(fā)的溝通，溝通的結(jié)果是以鏈條利益最大化收?qǐng)?，還是以供應(yīng)鏈保留意見(jiàn)為結(jié)果。

 

其三，就是看最高決策者是不是了解供應(yīng)鏈，一年主動(dòng)拜訪供應(yīng)商幾次，對(duì)供應(yīng)商提出的問(wèn)題是否能和代理商提出的問(wèn)題同等思考、解決。

 

供應(yīng)鏈管理是鏈條上的產(chǎn)品、信息、資金流管理，所以沒(méi)有公司高度重視并投入資源，靠所謂的供應(yīng)鏈部門(mén)到處“喊冤”是無(wú)論如何也不能成功的。當(dāng)然，我國(guó)目前還缺少系統(tǒng)學(xué)過(guò)、系統(tǒng)做過(guò)的服裝供應(yīng)鏈專家，所以作為從業(yè)人員或者供應(yīng)鏈管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，自身的專業(yè)度、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力提升也是刻不容緩。

 

不是供應(yīng)商不好管，而是需求不好管

 

我們經(jīng)常說(shuō)，不是供應(yīng)商不好管，問(wèn)題是需求沒(méi)管好。這里講的需求在我們實(shí)際業(yè)務(wù)中就體現(xiàn)為需求計(jì)劃管理。

 

由于我國(guó)服裝供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)還不成熟，很多企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立的需求計(jì)劃管理部門(mén)，所以經(jīng)?？吹截?fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理從業(yè)人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質(zhì)量太高。同時(shí)又看到很多供應(yīng)鏈管理人員以“我們是配合執(zhí)行者”自居，很少主動(dòng)參與企劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區(qū)。

 

供應(yīng)商和品牌方合作最關(guān)心的其實(shí)就兩個(gè)事情，一個(gè)是時(shí)間，一個(gè)是訂單量，其次才是價(jià)格。但是時(shí)間和訂單量都不是供應(yīng)鏈部門(mén)能夠獨(dú)立決策的，需要和企劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷售充分溝通，而且這種溝通結(jié)果也是常常會(huì)變化的。

 

為了解決需求管理的問(wèn)題，供應(yīng)鏈管理部門(mén)應(yīng)該主動(dòng)尋求與上下游的溝通，并且竭盡全力推動(dòng)公司建立系統(tǒng)性的溝通平臺(tái)和決策機(jī)制。在沒(méi)有需求管理部門(mén)的前提下，供應(yīng)鏈要毫不客氣的承擔(dān)起需求管理的推動(dòng)者，確保上下游、供應(yīng)鏈溝通順暢、信息協(xié)調(diào)，即保證完成公司管理目標(biāo)，同時(shí)保障供應(yīng)商產(chǎn)能計(jì)劃協(xié)調(diào)?？梢哉f(shuō)，對(duì)需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是對(duì)于從業(yè)的管理人員，應(yīng)該將需求管理提升到“戰(zhàn)略”高度來(lái)對(duì)待。

 

“三角瓶蓋”不是客戶需求

 

提到標(biāo)準(zhǔn)化，有可能招到設(shè)計(jì)部門(mén)的鄙視，但是硬著頭皮還是要說(shuō)的?？赡艽蠹叶悸?tīng)到過(guò)三角形瓶蓋的故事，這個(gè)故事揭示了供應(yīng)鏈管理中的典型問(wèn)題。

 

已經(jīng)有專家總結(jié)過(guò)，“前端太雜”一直以來(lái)都是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。服裝本來(lái)就是標(biāo)準(zhǔn)化程度極低的行業(yè)，加上這幾年大家對(duì)快時(shí)尚和快反概念的極致推崇，我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本上以款式開(kāi)發(fā)（或者買(mǎi)辦）為主，造成哪怕是同樣一塊面料也會(huì)有兩個(gè)料號(hào)（因?yàn)樗鼈儊?lái)自兩件不同的原版）；或者明明可以整合的幾個(gè)面輔料，相關(guān)人員也會(huì)以手感不同、光澤不同、懸垂感不同等專業(yè)術(shù)語(yǔ)，迫使整合者因?yàn)椴桓页袚?dān)“銷售不好”的結(jié)果而放棄，而這種放棄往往造成分散采購(gòu)和加工，從而導(dǎo)致計(jì)劃失效、成本上漲、品質(zhì)下降。

 

我們討論問(wèn)題從來(lái)都不能走極端，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)很大程度上就是資源整合與平衡。所以說(shuō)這里提出的標(biāo)準(zhǔn)化，不是一味地做基本面料和基本款，而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)品迭代的有效運(yùn)行。國(guó)內(nèi)服裝品牌大多數(shù)以款式開(kāi)發(fā)為主，最明顯的就是早年的買(mǎi)辦和近幾年的ODM崛起和買(mǎi)手制，而成熟的服裝品牌，其開(kāi)發(fā)模式基本上屬于要素開(kāi)發(fā)。由于二者出發(fā)點(diǎn)不一樣，導(dǎo)致前者在元素整合上困難重重，容易出現(xiàn)“三角形瓶蓋”，而以要素開(kāi)發(fā)為出發(fā)點(diǎn)，很容易形成產(chǎn)品迭代（趨勢(shì)性產(chǎn)品-成熟性產(chǎn)品-爆品），在產(chǎn)品迭代的過(guò)程中，自然形成要素的整合，二者是相輔相成的。

 

所以從這個(gè)意義上講，標(biāo)準(zhǔn)化并不會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品的單一，當(dāng)然要素整合者也不必要為“銷售不好”而背鍋。所以觀察了很多服裝品牌，凡是沒(méi)有明確的產(chǎn)品迭代和要素整合機(jī)制的，供應(yīng)鏈管理的水平基本上都一般，基本屬于“打一槍換一個(gè)地方”，而且“子彈”的成本和殺傷力都不太強(qiáng)。

 

大部分企業(yè)的計(jì)劃都是“鳳尾”，而不是“雞頭”

 

“中間太亂”是供應(yīng)鏈管理的三大病癥之一（其他兩大為前段太雜和后端太重）。這里講的亂，就是指計(jì)劃管理。服裝供應(yīng)鏈管理中的計(jì)劃，基本上包括需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃及物料采購(gòu)計(jì)劃。曾經(jīng)有人問(wèn)我，計(jì)劃工作如何才能做好，我給他的回答是“寧做雞頭，不做鳳尾”。所謂“頭”就是指需求管理，所謂“尾”大概就是我們?nèi)粘Ｋ龅拇哓浐徒y(tǒng)計(jì)吧。

 

攤到桌面上講，計(jì)劃的重要性不言而喻，計(jì)劃是采購(gòu)、生產(chǎn)等一切執(zhí)行活動(dòng)的源頭，是需求和供應(yīng)之間的橋梁。但在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的情況基本上只有兩種：一種是把計(jì)劃當(dāng)文員使用，組織會(huì)議、傳達(dá)指令、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等；另一種是把計(jì)劃當(dāng)“背鍋俠”使用，貨期不達(dá)標(biāo)，品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，庫(kù)存太多，加翻單來(lái)不及都是計(jì)劃制定不合理導(dǎo)致的，但是當(dāng)這些指標(biāo)都完成的時(shí)候，又都變成了采購(gòu)和生產(chǎn)執(zhí)行的功勞，這就是典型的重執(zhí)行而輕計(jì)劃的表現(xiàn)。

 

要改善計(jì)劃管理的局面，需要從以下幾個(gè)方面入手：

 

一方面就是計(jì)劃的職責(zé)要明確，要著重需求預(yù)測(cè)管理和供應(yīng)商產(chǎn)能及訂單分配管理，而不是催貨和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們的管理人員也要有意識(shí)地改變觀念，不要生生的把計(jì)劃員逼成統(tǒng)計(jì)員或文員；

 

另一方面，要提升計(jì)劃人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，但不幸的是看了很多服裝品牌公司計(jì)劃部基本上由兩種人員組成，一種是剛?cè)肼殞?shí)習(xí)的大學(xué)生，一種是其他部門(mén)調(diào)整過(guò)來(lái)的“優(yōu)秀人才”，這注定了計(jì)劃部的使命只能是統(tǒng)計(jì)和服務(wù)，很難完成有高附加值的源頭工作。

 

第三個(gè)方面就是要建立計(jì)劃聯(lián)動(dòng)機(jī)制，我們看到幾乎每個(gè)部門(mén)都有計(jì)劃員，但是每個(gè)部門(mén)的計(jì)劃員都是獨(dú)立管理的，彼此之間沒(méi)有溝通平臺(tái)和機(jī)制，所以經(jīng)常是下游埋怨上游給的需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，下游只能告訴供應(yīng)商因?yàn)樯嫌尾粶?zhǔn)所以要放鴿子，供應(yīng)商只能罵街。

 

裝上ERP不等于實(shí)現(xiàn)了信息化管理

 

信息化無(wú)疑是供應(yīng)鏈現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理由體系化向協(xié)同化發(fā)展的必由之路。

 

近些年，但凡一個(gè)服飾品牌或者大型加工制造企業(yè)，都在不遺余力地引進(jìn)咨詢公司，公司辦公電腦陸續(xù)裝上了PLM、SAP、oracle等系統(tǒng)管理軟件，甚至有人說(shuō)ERP管理已經(jīng)成為企業(yè)沖擊IPO的必須裝備。不但如此，伴隨著我國(guó)服裝品牌的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了很多專門(mén)配套的咨詢管理公司，他們開(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng)，從企劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、打樣進(jìn)度、BOM、MRP、采購(gòu)計(jì)劃、核價(jià)、大貨進(jìn)度、質(zhì)量管理等面面俱到，應(yīng)該講更具本地特色，更加符合國(guó)內(nèi)管理思路和流程。所以從硬件上來(lái)說(shuō)，我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)在信息化建設(shè)上的投入和水平一點(diǎn)也不低，還有可能領(lǐng)先于平均水平。

 

但是欣慰的同時(shí)，不知道大家有沒(méi)有特別關(guān)注過(guò)真正使用ERP辦公人員的真實(shí)感受，行業(yè)內(nèi)有個(gè)經(jīng)典說(shuō)法：沒(méi)裝ERP之前我們的敵人是品質(zhì)、貨期和成本，裝上ERP之后我們的敵人變成了品質(zhì)、貨期、成本和ERP。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，其中一個(gè)主要原因是我們的業(yè)務(wù)模式還不成熟，渠道模型缺失，消費(fèi)者畫(huà)像和產(chǎn)品定位模糊，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式不統(tǒng)一，采購(gòu)和生產(chǎn)管理沒(méi)有形成系統(tǒng)，造就我們?cè)谕菩蠩RP管理前面的變革管理和流程再造沒(méi)有做好。

 

我們所請(qǐng)的咨詢公司，一般會(huì)做以下幾個(gè)事情：行業(yè)分析、企業(yè)現(xiàn)狀診斷、變革管理和流程再造、系統(tǒng)上線、測(cè)試及培訓(xùn)。這幾個(gè)事情里面，最值錢(qián)的就是現(xiàn)狀診斷及變革管理和流程再造。但現(xiàn)實(shí)中，我們最忽視的也就是這兩塊內(nèi)容，因?yàn)槲覀冏约簺](méi)想清楚，又不想聽(tīng)取咨詢公司的建議，最后變成各個(gè)部門(mén)不停提需求，恨不得把ERP變成機(jī)器人，咨詢師和IT工程師不停改系統(tǒng)，分析匯總表做個(gè)成百上千，最后還不是領(lǐng)導(dǎo)想要的。

 

實(shí)際運(yùn)行后，我們的ERP只能當(dāng)作“賬本”來(lái)使用，基本上就是把原來(lái)不管合理不合理的流程復(fù)制一份到ERP里面，所以經(jīng)常看到員工線下做一套，線上做一套，這就不難理解他們?yōu)槭裁窗袳RP也當(dāng)成“敵人”啦。

 

以上這種現(xiàn)象在我們服裝行業(yè)尤其是品牌公司都非常普遍，顯然這解決不了信息化管理的瓶頸。真正的信息化管理，必須要做到流程順暢、職責(zé)清晰、權(quán)限透明、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)決策、體系聯(lián)動(dòng)，真正讓系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)，而不是簡(jiǎn)單的管理數(shù)據(jù)，最終形成供應(yīng)鏈協(xié)同。檢驗(yàn)數(shù)據(jù)化建設(shè)及供應(yīng)鏈協(xié)同是否成功的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是看供應(yīng)商是否可以提前參與、自主決策。

 

制度管理“小采購(gòu)”，機(jī)制推動(dòng)“大采購(gòu)”

 

所謂小采購(gòu)，最直觀的感受就是采購(gòu)人員整天忙得不亦樂(lè)乎，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應(yīng)商，不是在挨批，就是在抱怨。

 

實(shí)際業(yè)務(wù)中，我們往往看到各品牌公司整天考核采購(gòu)人員貨期達(dá)成率、品質(zhì)合格率及成本達(dá)成率等指標(biāo)，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行各種罰款和處罰，甚至聯(lián)合幾個(gè)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商“配合度”進(jìn)行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個(gè)呢大衣的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的錯(cuò)誤。這些千奇百怪的制度下，逐漸催生了品牌和供應(yīng)商之間的博弈，出現(xiàn)了“羊毛出在豬身上，狗來(lái)買(mǎi)單”的事實(shí)。

 

只所以出現(xiàn)這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而不管理供應(yīng)商；我們工作都是供應(yīng)導(dǎo)向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰(zhàn)略拋在腦后，這是典型的“小采購(gòu)”行為。

 

相反，大采購(gòu)主要關(guān)注的是管理供應(yīng)商關(guān)系，提高供應(yīng)商績(jī)效，大采購(gòu)管理的是總成本和鏈條效率，他們推動(dòng)供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，整合供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共贏，這就是大采購(gòu)機(jī)制啦。這種機(jī)制就是要建立一整套評(píng)價(jià)供應(yīng)商能力，挖掘供應(yīng)商潛力，優(yōu)化供應(yīng)商績(jī)效，調(diào)動(dòng)供應(yīng)商參與的命運(yùn)共同體體系，從業(yè)人員要以服務(wù)和賦能的態(tài)度開(kāi)展工作，而不是監(jiān)督和博弈。

 

服裝供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)誤區(qū)

1、供應(yīng)商越多、越配合越好：

 

目前國(guó)內(nèi)服裝供應(yīng)鏈資源，基本可以分為幾個(gè)層次：第一梯隊(duì)資源基本被國(guó)外品牌（比如優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯隊(duì)資源歸國(guó)內(nèi)百億品牌（安踏、森馬、海瀾之家、以純等）所占據(jù)，其余是第三梯隊(duì)。

 

可以看出，雖然頭部供應(yīng)鏈資源的數(shù)量和產(chǎn)量有限，但往往被國(guó)內(nèi)外的大品牌所占有。另外一個(gè)事實(shí)是，這類供應(yīng)商往往因?yàn)樽陨硪?guī)模大，專業(yè)能力強(qiáng)，內(nèi)管理規(guī)范，所以對(duì)品牌也會(huì)提出各種各樣的要求。對(duì)于品牌那些不專業(yè)、無(wú)計(jì)劃甚至是“無(wú)理”的要求敢于說(shuō)“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說(shuō)“供應(yīng)商越多越好，越配合越好”顯然是個(gè)誤區(qū)，是很多品牌自身供應(yīng)鏈管理體系不健全和能力不達(dá)標(biāo)的借口，甚至也會(huì)成為采購(gòu)腐化的尋租空間。

 

2、三權(quán)分立是預(yù)防采購(gòu)腐化的良策：

 

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購(gòu)腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)震驚了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說(shuō)明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，最起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購(gòu)管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來(lái)負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒(méi)有親戚朋友可用的老板，最后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

 

所謂“三權(quán)”，大概包括采購(gòu)、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、高效、協(xié)同的初衷，帶來(lái)的更多是職責(zé)不清、部門(mén)割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無(wú)補(bǔ)。

 

俗話說(shuō)“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們極少聽(tīng)說(shuō)過(guò)采購(gòu)人員主動(dòng)索賄的，最差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過(guò)，我們喜歡找一些“聽(tīng)話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無(wú)計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

 

我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒(méi)有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，溜須拍馬的，他們之所以這么做一般都是無(wú)奈之舉。品牌公司部門(mén)林立，流程冗長(zhǎng)，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問(wèn)題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過(guò)“走后門(mén)”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問(wèn)題。以上的一大堆分析，都說(shuō)明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，最根本、最長(zhǎng)效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。

 

3、快反做不好是供應(yīng)商能力不行：

 

快時(shí)尚、快反、加翻單這幾個(gè)概念，我至今也沒(méi)太搞清楚準(zhǔn)確含義，大概快時(shí)尚是講品牌定位的，快反是講運(yùn)營(yíng)模式的，加翻單是講供應(yīng)鏈生產(chǎn)采購(gòu)模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對(duì)于服裝供應(yīng)鏈的從業(yè)人員大概既是“機(jī)遇”，也是“噩夢(mèng)”吧。

 

俗話說(shuō)“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對(duì)供應(yīng)鏈管理人員指示最多的經(jīng)典言論?？旆催@個(gè)概念我老覺(jué)得是從批發(fā)市場(chǎng)傳來(lái)的，尤其是近幾年幾個(gè)批發(fā)市場(chǎng)（武漢、杭州、廣州）的生意風(fēng)生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。

 

服裝品牌的老板們到處取經(jīng)，直到有一天一個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個(gè)概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內(nèi)人員普遍認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)和ZARA的快反做的很好，據(jù)說(shuō)優(yōu)衣庫(kù)的加翻單占比達(dá)到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。

 

我們也經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)品牌所從事的快反生產(chǎn)，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫(kù)有強(qiáng)大的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提前一年完成開(kāi)發(fā)、檢測(cè)甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營(yíng)。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫(kù)一般首單會(huì)安排30-40%進(jìn)行生產(chǎn)，其余則根據(jù)產(chǎn)能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調(diào)整顏色、尺碼、甚至是新的款式。

 

外界看來(lái)完全不同的兩個(gè)品牌，其實(shí)在實(shí)際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會(huì)提前備料，尤其是對(duì)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的基本款（這些基本款的單款量其實(shí)也不?。?。所不同的是ZARA款式開(kāi)發(fā)要比優(yōu)衣庫(kù)多的多，加翻單主要依靠其強(qiáng)大的要素開(kāi)發(fā)能力，源源不斷地輸入到供應(yīng)商處實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。這種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應(yīng)商產(chǎn)能均衡，最起碼核心的供應(yīng)商不需要為訂單發(fā)愁。

 

總結(jié)一下這兩個(gè)品牌的操作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的共性：首先面輔料先行（備坯）是其實(shí)現(xiàn)快速加翻單的前提，另外，強(qiáng)大的計(jì)劃能力既保證零售需求也保證供應(yīng)鏈均衡，第三，品牌核心能力（優(yōu)衣庫(kù)的面料研發(fā)及ZARA的要素開(kāi)發(fā)）是實(shí)現(xiàn)快反加翻單的突破口，同時(shí)也是供應(yīng)鏈高效運(yùn)行的保障。

 

反觀我們的實(shí)際操作，往往認(rèn)為供應(yīng)商能力不夠，試圖尋找品質(zhì)更好，價(jià)格更低，速度更快的供應(yīng)商。結(jié)果就是劣幣驅(qū)逐良幣，供應(yīng)商資質(zhì)越來(lái)越差，即使速度變快了，品質(zhì)卻下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。

 

這種現(xiàn)象其實(shí)特別好理解，因?yàn)橐粋€(gè)事實(shí)是優(yōu)衣庫(kù)和ZARA供應(yīng)商的設(shè)備不會(huì)比我們供應(yīng)商轉(zhuǎn)的更快，另一個(gè)事實(shí)是哪怕優(yōu)衣庫(kù)和ZARA的供應(yīng)商來(lái)為我們服務(wù)，我們也實(shí)現(xiàn)不了有效加翻單，最終還是回歸到要么時(shí)間來(lái)不及，要么供應(yīng)商因訂單斷斷續(xù)續(xù)而離我們而去，要么就是品質(zhì)下降成本上升。

 

所以說(shuō)能否實(shí)現(xiàn)快反及加翻單，絕大部分都不是供應(yīng)商的問(wèn)題，而是服裝品牌本身的能力問(wèn)題，這些問(wèn)題中最為核心的就是面輔料先行和計(jì)劃統(tǒng)籌的能力，以及保證供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的能力。

 

4、優(yōu)勝劣汰是管理供應(yīng)商的最好手段：

 

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國(guó)內(nèi)服裝供應(yīng)鏈管理的不二法門(mén)，尤其在供應(yīng)商績(jī)效管理的范疇，各個(gè)品牌都屢試不爽。實(shí)際上，優(yōu)勝劣汰只是供應(yīng)鏈管理的一種手段或者方法，但絕對(duì)不應(yīng)該是目的。究其原因，大概有以下幾個(gè)方面：

 

首先是供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)是否客觀和準(zhǔn)確，有很多品牌還無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門(mén)打分的方式來(lái)評(píng)定供應(yīng)商績(jī)效，這就很難保證其準(zhǔn)確性；

 

另外，有的ODM操作方式考核供應(yīng)商動(dòng)銷或者售罄率，看似合理，實(shí)際上供應(yīng)商一肚子委屈，因?yàn)樽罱K選款的人還是公司買(mǎi)手，這樣難免不夠客觀；

 

最后，甚至有品牌公司在大貨生產(chǎn)過(guò)程中隨意更改，產(chǎn)前準(zhǔn)備及樣板確認(rèn)中故意刁難，最終造成供應(yīng)商績(jī)效不好。

 

以上這三種情況普遍存在，會(huì)導(dǎo)致我們的評(píng)判不夠準(zhǔn)確和客觀，如果以此來(lái)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，往往造成劣幣驅(qū)逐良幣，因?yàn)榱淤|(zhì)供應(yīng)商往往更加懂得“打點(diǎn)”。供應(yīng)鏈管理最終目的應(yīng)該是向協(xié)同和資源整合發(fā)展，所以服裝品牌應(yīng)該將主要精力放在服務(wù)和賦能上，優(yōu)衣庫(kù)有很多老工匠手把手教供應(yīng)商操作，幫供應(yīng)商調(diào)試染色配方和縫制工藝；我親眼看到過(guò)國(guó)內(nèi)安踏有專門(mén)人員幫助供應(yīng)商推行單件流生產(chǎn)，ZARA提供強(qiáng)大的素材給供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這些案例充分體現(xiàn)了優(yōu)秀品牌對(duì)供應(yīng)鏈的服務(wù)和賦能，當(dāng)然供應(yīng)商也回報(bào)品牌持續(xù)發(fā)展所需。

 

5、中國(guó)紡織服裝產(chǎn)能過(guò)剩，只要有錢(qián)就能找到好的供應(yīng)商資源：

 

中國(guó)服裝行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化大概是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以導(dǎo)致很多品牌公司，尤其是一些“有錢(qián)”的老板認(rèn)為沒(méi)必要在供應(yīng)鏈建設(shè)上花費(fèi)太多的精力，只要有錢(qián)就可以找到優(yōu)秀的供應(yīng)鏈資源。但是從業(yè)十多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，沒(méi)錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但是錢(qián)真的不是萬(wàn)能的，最起碼在尋找優(yōu)秀供應(yīng)商這件事情上是絕對(duì)行不通的。

 

誠(chéng)然，在同等資質(zhì)和供應(yīng)商體系管理水平的前提下，“價(jià)高者得”應(yīng)該是成立的，但是供應(yīng)商的痛點(diǎn)絕不僅僅在價(jià)格上，比價(jià)格更加重要的是計(jì)劃和訂單。由于紡織服裝是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，加上近幾年產(chǎn)業(yè)工人流失嚴(yán)重，所以對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，人員穩(wěn)定比什么都重要。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，吃了上頓沒(méi)下頓，工人是要立即走人的。另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，并不是他們希望短時(shí)間內(nèi)集中完成，而是希望一兩組人持續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)檫@樣效率最高，品質(zhì)最穩(wěn)定，也是供應(yīng)商最賺錢(qián)的部分。

 

還有一個(gè)事實(shí)是，雖然國(guó)內(nèi)紡織、服裝總體產(chǎn)能過(guò)剩，但隨著這幾年國(guó)家環(huán)保政策日趨收緊，紡織原材料價(jià)格大幅波動(dòng)，產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)移和流失，造成紡織服裝成本持續(xù)走高，中小企業(yè)落后產(chǎn)能加快淘汰，長(zhǎng)三角、珠三角等傳統(tǒng)紡織服裝基地快速轉(zhuǎn)移。

 

其次，雖然國(guó)內(nèi)總體產(chǎn)能依然較大，但是相對(duì)能力強(qiáng)、資質(zhì)好、管理規(guī)范的產(chǎn)能占比不超過(guò)50%，尤其是頭部資源絕對(duì)不超過(guò)30%，剩下的還是以資質(zhì)較差，以單一加工為主的小企業(yè)甚至作坊為主。

 

所以說(shuō)，好供應(yīng)商永遠(yuǎn)不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭(zhēng)奪日趨激烈，國(guó)內(nèi)外各大品牌為了鎖定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以說(shuō)各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級(jí)。所以說(shuō)簡(jiǎn)單的拼價(jià)格搶占優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是于事無(wú)補(bǔ)的，服裝品牌應(yīng)該在內(nèi)部計(jì)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。同時(shí)，作為面輔料及成衣供應(yīng)商，也需要主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加大研發(fā)和技術(shù)改造投入，健全內(nèi)部計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)管理架構(gòu)，提升專業(yè)能力及二級(jí)供應(yīng)商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

 

洋洋灑灑寫(xiě)了一大堆，最后還是要總結(jié)一下：

第一：我國(guó)服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展，迄今為止，大概處于系統(tǒng)管理到協(xié)同管理的過(guò)渡階段，距資源整合管理還有相當(dāng)長(zhǎng)一段路要走；

 

第二：解決目前服裝供應(yīng)鏈管理的突破口在于重視度、需求管理、標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃管理、信息化及機(jī)制建立，而不在于采購(gòu)和生產(chǎn)執(zhí)行；

 

第三：如果優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商作為戰(zhàn)略資源，顯然目前國(guó)內(nèi)品牌對(duì)其重視度和投入還不夠，相反一些制造型企業(yè)在技術(shù)研究、智能制造等領(lǐng)域卻主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，未來(lái)品牌公司一定要主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，起到推動(dòng)作用；

 

第四：國(guó)內(nèi)缺乏系統(tǒng)學(xué)過(guò)、系統(tǒng)做過(guò)、系統(tǒng)研究總結(jié)過(guò)的服裝供應(yīng)鏈專家，這也說(shuō)明從業(yè)人員自我提升的空間很大；

 

第五：短時(shí)間內(nèi)，國(guó)家環(huán)保持續(xù)收緊，產(chǎn)業(yè)人工成本持續(xù)上漲等因素進(jìn)一步推動(dòng)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)結(jié)構(gòu)分化，面輔料、成衣加工優(yōu)質(zhì)資源爭(zhēng)奪依然激烈；

 

第六：國(guó)內(nèi)服裝供應(yīng)鏈從業(yè)人員，一定要建立“大采購(gòu)”思維，由原來(lái)的博弈和監(jiān)督轉(zhuǎn)變到服務(wù)和賦能上，通過(guò)協(xié)同和資源整合提升供應(yīng)鏈附件值，這將是很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)我們的奮斗目標(biāo)。